artikel

‘Lidl heeft een etage op Aldi gebouwd’

Achtergrond

Komende maand is het 20 jaar geleden dat Lidl zijn eerste vestigingen in Nederland opende. Twee jaar had het bedrijf de entree op de Nederlandse markt voorbereid. Dat gebeurde naar goed discountgebruik in alle stilte; Lidl was in die dagen een fantoom in Nederland. Bij de opening van de eerste filialen toonde het bedrijf wel veel zelfvertrouwen. Op termijn 300 vestigingen, zo luidde de hardop uitgesproken doelstelling. Dat is meer dan gelukt. Lidl is inmiddels de derde partij op de Nederlandse foodmarkt, met een marktaandeel van 10,3 procent en ruim 400 winkels. ‘Het succes van Lidl? Ze hebben een etage op Aldi gebouwd.’

‘Lidl heeft een etage op Aldi gebouwd’
Foto: Foodmagazine

Iedereen keek naar AH en dus naar boven. Daardoor ontstond er vanzelf een gat aan de onderkant van de markt Scepsis en nieuwsgierigheid streden in het najaar van 1997 om voorrang in de vaderlandse foodbranche. Met Lidl waagde opnieuw een buitenlandse retailer een sprong naar Nederland. Natuurlijk was Lidl niet onbekend, in Duitsland timmerde het concern als grote concurrent van Aldi flink aan de weg, maar een garantie voor succes in Nederland was dat geenszins. Vormde het eveneens Duitse Tengelmann niet het levende bewijs voor de stelling dat de Nederlandse supermarktbranche voor buitenstaanders een lastig te nemen horde is? Tengelmann, een mondiaal opererend concern en destijds in omzet groter dan Ahold, had de Jac. Hermans-supermarkten overgenomen en ze omgetoverd tot A&P. Een succes werd het nooit. Ook de winkels van de discountformule Prijs-slag wilden onder de vlag van de Duitsers in Nederland maar niet tot bloei komen. Uiteindelijk koos Tengelmann eieren voor zijn geld. De winkels werden begin deze eeuw van de hand gedaan en verkocht aan Schuitema.

Aanvankelijke scepsis gelogenstraft

Lidl heeft alle aanvankelijke scepsis gelogenstraft. Het bedrijf is gestaag gegroeid. Vier jaar na de aftrap schoot Lidl al door de grens van 100 winkels in Nederland. De 100e staat in Arnhem. In 2005 telde het bedrijf al meer dan 200 winkels. Drie jaar later waren dat er al 300. Daarna duurde het zeven jaar tot de barrière van 400 filialen werd geslecht. Op 25 februari 2015 opende Lidl op één dag in Meppel, Boxmeer en Strijen drie nieuwe winkels, maar Boxmeer kreeg de eer de 400e te zijn. Het beeld bij zo’n opening is inmiddels standaard geworden bij Lidl: bizar lange wachtrijen voor de deur. Tegenwoordig zijn die rijen regelmatig te zien op Youtube.

Groei bijna helemaal op eigen kracht

Het bijzondere van die groei van het aantal filialen is dat Lidl die bijna geheel op eigen kracht heeft gerealiseerd. Vergelijk dat eens met Jumbo, dat zijn onstuimige groei vooral heeft gekocht via de overnames van Super de Boer en C1000. Alleen in 2000/2001 maakte het winkelnetwerk van Lidl een sprong door de overname van 50 Basismarkt-winkels van Laurus, maar dat is de enige substantiële acquisitie van Lidl in Nederland. Het bedrijf heeft een paar jaar later wel geprobeerd (een deel van de) Edah-vestigingen van Laurus over te nemen, maar die poging is gestrand.

Marktaandeel in zeven jaar tijd verdubbeld

Het marktaandeel van Lidl heeft een tegengestelde beweging gemaakt. Vooral sinds 2008 is de groei in een hogere versnelling gekomen. In 2001 had Lidl een marktaandeel van 0,8 procent, in 2005 was dat 3,8 procent en in 2008 4,8 procent. Dat marktaandeel verdubbelde vervolgens in zeven jaar tijd tot meer dan 10 procent. Eind vorig jaar stond de teller op 10,3 procent. Nog een paar cijfers die de imponerende groei van de discounter in beeld brengen: in 2011 bezochten consumenten in Nederland een filiaal van Lidl gemiddeld 11,5 keer. Eind 2015 was dat opgelopen tot 27,2 keer. Ter vergelijking: in dezelfde periode bleef de bezoekfrequentie van Aldi op 19,7 steken (zie infograhics). En in 2000 had Lidl in Nederland 1000 werknemers op de loonlijst staan; dit jaar zijn dat er 18.000.

Lidl Nederland wil niet praten

Waarom is Lidl zo succesvol geworden? Graag hadden we Lidl daarover zelf aan het woord gelaten, maar Lidl Nederland wil dat niet. Anders dan in bijvoorbeeld Engeland, waar de Lidl-directie wel met de pers praat, of Duitsland, waar topman Klaus Gehrig eenmaal per jaar de pers op audiëntie ontvangt, wijst de Lidl-directie in Nederland elk interviewverzoek af. Zwijgzaamheid wordt gekoesterd. Het is opvallend dat diverse van de in het kader van dit verhaal gesproken mensen, die al jaren in de branche meelopen, algemeen directeur Marcel Oosterwijk van Lidl niet of nauwelijks kennen. ‘Ik heb hem wel eens een hand gegeven, maar nooit met hem gesproken’, luidde regelmatig het antwoord. En dat terwijl Oosterwijk Lidl Nederland, op een tussenjaar in Engeland na, al sinds het begin in 1997 leidt.

Zeer stabiel management

Ook opvallend: behalve Oosterwijk behoren ook financieel directeur Erwin Bziuk en vastgoeddirecteur Harm van Oorschot tot het vaste meubilair van Lidl. Ook zij zijn er al sinds 1997 bij. Lidl is in dat opzicht een oase van rust. Alleen de functie van verkoopdirecteur wisselt nog wel eens. Op dit moment wordt die vervuld door Peter de Roos.

Vestigingsbeleid is pijler onder succes

Er zijn verschillende factoren die aan het succes van Lidl in Nederland hebben bijgedragen. Eén van de pijlers onder het succes is het vestigingsbeleid van Lidl. ‘Ze hebben gestaag en consequent gewerkt aan uitbreiding van het winkelnetwerk’, zegt directeur Marcel van Aalst van EFMI Business School. ‘Dat heeft er voor gezorgd dat inmiddels 60 procent van de shoppers Lidl-winkels als goed bereikbaar beschouwt.’

Selectief bij zoeken van vestigingen

Anderen wijzen op de kwaliteit van de winkels. ‘Lidl heeft een voortreffelijk locatiebeleid gevoerd’, zegt de directeur van een grote Nederlandse foodretailer, die wel wil praten maar niet zijn naam vermeld wil zien. ‘Lidl is, anders dan Aldi, nooit zo maar overal gaan zitten. Ze zijn selectief geweest bij het zoeken van vestigingen en dat heeft zich uitbetaald.’ De ontwikkeling bij het vastgoed is misschien ook wel illustratief voor Lidl. Eén van de acht winkels waarmee het bedrijf in oktober 1997 van start ging, was een (afgetrapt) filiaal aan de Haagse Hoefkade. Afgelopen jaar opende Lidl aan de Heyhoefpromenade in Tilburg een winkel van 1500 m2. Het was een primeur. Voor de eerste keer bijzondere ging het om een project dat door Lidl is ontwikkeld en gefinancierd.

Ontwikkeling bij Aldi speelde Lidl in de kaart

Ook de ontwikkeling bij Aldi heeft Lidl in de kaart gespeeld. Aldi heeft in Nederland zijn vestigingen jarenlang verwaarloosd. Terwijl Lidl druk bezig was met bijvoorbeeld zonnepanelen, gebeurde er bij Aldi weinig tot niets. Pas sinds anderhalf jaar is Aldi bezig met modernisering van de formule en is onder de codenaam Aniko (Aldi Nord Instore Konzept, red) een grootscheepse opknapbeurt voor de winkels van start gegaan, maar voorlopig is de achterstand op Lidl nog groot.

Ruimte in de markt voor Lidl

Een andere belangrijke reden voor Lidls succes in Nederland is de ruimte die Nederlandse foodretailers hebben geboden. ‘Je had Albert Heijn aan de bovenkant van de markt en aan de onderkant Aldi. Daar tussenin had je de kluit van regionale grootwinkelbedrijven en organisaties, zoals Super De Boer, Schuitema en Plus, die met hun formules niet zo heel veel van elkaar verschilden. Wat die formules wel gemeen hadden, was dat ze allemaal gericht waren op de marktleider.

Lidl is slim in een gat gedoken

Iedereen keek naar AH en dus naar boven. Daardoor ontstond er vanzelf een gat aan de onderkant van de markt. Lidl is daar heel slim in gaan zitten’, zegt een branchekenner die anoniem wil blijven. De ruimte die Lidl kreeg had ook te maken met de houding van Nederlanders tegenover discounting. Dat stond voor shabby winkels en lage prijzen. Daar wilden consumenten liever niet worden gezien. Ook Nederlandse supermarkten hadden niet veel op met discounting, er werd minderwaardig over gedaan.  Leo Kivits, voormalig directeur van Groenwoudt en Vendex Food Groep, illustreert dat met een voorbeeld. ‘Ik was destijds verantwoordelijk voor de ontwikkeling van Basismarkt. De eerste 50 filialen liepen als een trein. Vanwege dat succes zei de directie van Vendex tegen mij dat ik de slecht lopende filialen van Edah maar moest omturnen tot Basismarkt. Dat heb ik geweigerd. Ik vond dat Basismarkt geen vergaarbak van slecht lopende zaken mocht worden.’

Lidl is de betere van de twee discounters gebleken

Lidl trof dus gunstige omstandigheden aan in Nederland, maar heeft toch vooral op eigen kracht de huidige positie bereikt. EFMI-oprichter Laurens Sloot steekt zijn bewondering niet onder stoelen of banken. ‘Toen Lidl in 1997 naar Nederland kwam, was Aldi een fenomeen. Het marktaandeel van Aldi lag toen nog op ongeveer 10 procent. Wat gaan die dan toevoegen, dacht ik? Maar Lidl is de betere van de twee harddiscounters gebleken: grotere winkels, iets breder assortiment, supermooie verpakkingen, veel betere verspropositie dan Aldi en Lidl durft reclame te maken: be good and tell it! Lidl zou je de moderne versie van harddiscount kunnen noemen.’

Een etage bovenop Aldi

‘Lidl speelt het ‘value-spel’ uitstekend. In feite hebben ze een nieuwe referentie van discount in de markt gezet, een paradox overwonnen: producten van uitstekende kwaliteit verkopen tegen lage prijzen’, zegt Marcel van Aalst. Ook directeur Aart van Haren van Vomar zegt dat Lidl het begrip discount heeft verruimd. ‘Lidl verloochent zijn afkomst niet. Discounters zijn per definitie gericht op efficiency in de bedrijfsprocessen. Dat is bij Lidl nog steeds zo. Maar het bedrijf is daarnaast heel goed in staat gebleken om door de ogen van een klant naar de markt te kijken. Producten en assortimenten toevoegen, kwaliteit toevoegen, uitstekende marketing en dat alles, dankzij de enorme inkoopmacht die ze hebben, met behoud van lage prijzen. Dat doen ze knap. In feite is Lidl een discounter die een etage op Aldi heeft gebouwd.’

Roem voor agf-aanpak van Lidl

Iedereen roemt de agf-aanpak van Lidl, die ertoe geleid heeft dat het bedrijf jarenlang tot de beste agf-supermarkt van Nederland werd uitgeroepen. Lidl profiteerde daarbij wel van het verwachtingspatroon van consumenten. ‘Veel klanten waren vooral aangenaam verrast door de kwaliteit van de agf, omdat ze er eigenlijk niet veel van verwachtten en Aldi op dat gebied van vers het niet zo goed deed. Dat helpt natuurlijk wel’, zegt een supermarktdirecteur.

Afroomstrategie in assortimentsgroepen

De vraag is of Lidl het groeitempo van met name de laatste jaren wel kan volhouden. Marcel van Aalst denkt van wel. ‘60 procent van de shoppers vindt Lidl goed bereikbaar. Daar zit nog potentieel voor groei. En ik verwacht dat ze ook in vlees nog wel wat gaan doen. Kijk maar eens naar hun barbecuepakketten en kleinere portieverpakkingen. Die zien er erg goed uit. En Lidl heeft zich inmiddels ontwikkeld tot een supermarkt voor de dagelijkse boodschappen. Daar zit ook nog groei. Hun afroomstrategie in de diverse assortimentsgroepen werkt uitstekend.’ Ook Aart van Haren ziet het bedrijf nog groeien, al ziet hij wel een limiet van het aantal  vestigingspunten in het verschiet. ‘500, misschien 600 winkels lijkt mij het maximum.’

Gaat Lidl in Nederland A-merken verkopen?

De vraag die de branche bezighoudt, is of Lidl in Nederland ook A-merken gaat verkopen. Die vraag is actueel, omdat Aldi die stap inmiddels heeft gezet en omdat Nederland in Europa zo’n beetje het enige land is waar Lidl (vrijwel) geen A-merken verkoopt. Onder meer Nettorama-directeur Jaap Bastmeijer houdt rekening met die stap van Lidl Nederland. En het stemt hem niet vrolijk, omdat het de marges van de A-merken onder druk zet. Een eerder aangehaalde directeur van een grote supermarktorganisatie is er evenmin gerust op. ‘Het zal afhangen van de strategie die A-merkfabrikanten kiezen. Als die keuze op innovatie van het assortiment valt, zie ik het A-merk nog niet zo snel bij Lidl liggen. Als de keuze valt op omzetvergroting van het bestaande assortiment valt, zie ik het somberder in. Dan is Lidl voor A-merkfabrikanten ineens een heel interessante optie.’

Pas als de omzetontwikkeling stokt

Anderen zijn minder pessimistisch. Waarom zou Lidl het doen?, luidt de welhaast retorische vraag. Ze hebben met hun huidige strategie nog meer dan voldoende ruimte voor autonome groei, is de gedachte. Ook Aart van Haren volgt die gedachtengang. ‘Ik verwacht dat Lidl het A-merk nog niet gaat inzetten. Het is wel een wapen dat ze nog in de kast hebben liggen en dat ze eruit kunnen halen op het moment dat de omzet stokt. En daar is nu nog geen sprake van.’ 

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels