artikel

Fort Nederland

Achtergrond Premium

Fort Nederland

Nederland lijkt voor buitenlandse supermarktketens een vrijwel onneembare vestiging. Met uitzondering van prijsvechters Aldi en Lidl is geen enkele andere buitenlandse keten erin geslaagd hier vaste voet aan de grond te krijgen. Hoe komt het dat het bolwerk zo gesloten blijft en vreemdelingen succesvol buiten de deur worden gehouden?

Het is bijna zeven jaar geleden dat Albert Heijn in België zijn eerste supermarkt opende. Broer Marco en zus Nathalie van Ende beten in Brasschaat het spits af. Inmiddels heeft Ahold Delhaize in België 42 AH-supermarkten. Hoewel die winkels vrijwel uitsluitend in Vlaanderen zijn gevestigd, zou AH met dat beperkte aantal winkels al een marktaandeel van naar verluidt 2 procent hebben en is de conclusie gewettigd dat de Nederlandse supermarktketen er met zijn fullserviceformule in België toch in geslaagd is een voet tussen de deur te krijgen.

In Nederland zijn zulke pogingen van buitenlandse retailers tot nog toe niet gelukt. Tengelmann, Colruyt, Edeka, Casino of Marks & Spencer (zie kaders) zijn er niet in geslaagd om in Nederland succesvol te worden. Volgens Peter Karsten, voormalig eigenaar van supermarktformules A-markt en Amax, is dat geen toeval. ‘Er is in Europa geen land waar de prijs-kwaliteitverhouding in supermarkten zo goed is als in Nederland. Dat maakt toetreding tot de markt voor buitenlanders een vrijwel onmogelijke klus’, aldus Karsten, nog altijd actief in de foodbranche.

Heel professioneel

Het prijsniveau in Nederland ligt zonder twijfel laag, maar is zeker niet de enige reden voor mislukkingen. ‘Je moet je ook de vraag stellen wat een buitenlandse keten zou toevoegen aan het Nederlandse supermarktlandschap’, zegt Frits Kremer. ‘De conclusie zou dan wel eens kunnen luiden dat dat helemaal niet zoveel is. Bovendien wordt in Nederland het commerciële spel door de diverse partijen heel professioneel gespeeld. Dat maakt de entree voor een buitenlandse partij heel lastig. Zeker als ze hun formule zonder meer op de Nederlandse markt willen plakken’, aldus Kremer.

Kremer, tegenwoordig met Mediaset Business Events actief in de foodbranche, was van 2003 tot 2007 hoofd communicatie bij Laurus. In die periode zag hij van nabij de poging van de Franse aandeelhouder Casino om de Edah-winkels om te bouwen naar het model van de Franse discountformule Leader Price. Kremer denkt dat Edah gered had kunnen worden, maar de poging van de Fransen faalden jammerlijk. ‘Het idee was om een in Frankrijk bewezen model te vertalen naar de Nederlandse markt. Dat was au fond helemaal niet zo’n slecht idee, maar in de executie ging het fout. De formule Leader Price werd één op één geplakt op Edah. Dat werkte natuurlijk niet; er werd geen of in elk geval veel te weinig rekening gehouden met de Nederlandse situatie. Bijvoorbeeld het feit dat Nederlandse consumenten merkentrouw zijn.’

Onbewijsbare stellingen

Volgens Kremer is er niet één dominante oorzaak aan te wijzen voor de verklaring van mislukte avonturen van buitenlandse supermarktketens in Nederland. ‘Je kunt ook zeggen dat de directies van Nederlandse ketens niet zaten te wachten op buitenlandse ketens. Ze beconcurreren elkaar op het scherpst van de snede, maar zijn tegelijkertijd heel goed in staat om gemeenschappelijke belangen niet uit het oog te verliezen. Zo’n belang is: hoe meer buitenlandse ketens we buiten de deur houden, hoe beter het is. En ik weet nog heel goed dat in die tijd, hoewel Casino al grootaandeelhouder was, directeuren van Nederlandse supermarktketens regelmatig bij Laurus op de koffie kwamen. Superunie een pantser tegen buitenlandse retailers? Misschien is het een deel van de verklaring. Maar er zitten bij zo’n verhaal altijd onbewijsbare stellingen.’

Marks & Spencer is een van de buitenlandse retailers die het hier niet hebben gered. Vincent Hinke maakte de tweede poging en aftocht van de Britse retailer in Nederland van dichtbij mee. Hij had verschillende functies in het filiaal aan de Kalverstraat. In april 2013 werd de Amsterdamse vestiging met veel bombarie geopend door de Nederlandse topman Marc Bolland en hockeyster Naomi van As. ‘De eerste drie weken was het razend druk, maar daarna werd het minder’, weet Hinke. Het falen had volgens de ex-foodmanager verschillende oorzaken. ‘Je kon merken dat er geen doordacht plan was en alles moest veel te snel. Ten eerste bleek de huurprijs achteraf veel te hoog, terwijl de crisis al voorbij was. Dat was niet slim onderhandeld. De HR-manager wilde vervolgens een account aanmaken bij IT-bedrijf Blue Mountain en kreeg te horen dat er in 2001, tijdens de eerste periode van Marks & Spencer in Nederland, al een account was aangemaakt. Al die tijd was er dus een rekening voor de contributie naar Groot-Brittannië gestuurd en werd er doorbetaald. Illustratief, ze wisten van voren niet dat ze van achteren leefden. In het voortraject was er dus al sprake van kinderziektes.’

Ook de keuze van de locaties pakte volgens Hinke niet goed uit. ‘De winkel kreeg een plek die gezien wordt als één van de mindere in de Kalverstraat. Ze hadden hun vizier gericht op de locatie van Maison de Bonneterie (modewarenhuis, red.), maar die wilden niet weg. Daarnaast werd de opening van de winkel aan het Rokin steeds vertraagd door de aanbouw van de Noord-Zuidlijn. De gedachte om per se op een A-locatie te moeten zitten was ook verkeerd denken. De rest van het jaar zaten we onder de prognoses.’

Hinke stipt tevens de miscommunicatie tussen personeel en hoofdkantoor aan. ‘De bereidheid om te luisteren naar adviezen vanuit de winkel was er niet of er werd te traag gereageerd. Na de eerste tien weken hadden we een lijst met de 30 producten die de klanten het meest misten, maar er werd voor ons bepaald wat er interessant was. Ik weet nog dat Marc Bolland na een week of zes de winkel bezocht en zich afvroeg waarom bepaalde producten niet in het assortiment zaten. Die werden vervolgens geleverd, maar konden zó de prullenbak, omdat ze hier niet werden verkocht. Het heeft zeker drie jaar geduurd voordat ze de medewerkers serieus namen.’

Het moment dat M&S bepaalde dat de afdeling in Frankrijk de Nederlandse tak zou gaan aansturen, was volgens Hinke een kapitale fout. ‘In Frankrijk heb je een totaal andere werkmoraal, sociale structuur en er is een taalbarrière. Wij spreken bijna geen Frans, dus je mist de finesses wanneer je communiceert over retail. Communicatie was uiteindelijk ook het grootste probleem. Wij hadden al lang door dat die winkel aan de Rokin er nooit zou komen. In mei 2016 deed de Franse ceo echter nog een toezegging dat we allemaal onze baan zouden behouden, maar toen wisten we al dat er stront aan de knikker was. Een paar maanden later kregen we te horen dat er in september een bericht ‘zou komen’. Dat werd uiteindelijk november. In die conference call werd bekendgemaakt dat we er mee zouden stoppen.’

Wereldkampioen efficiency

Directeur Marcel van Aalst van EFMI Business School wijst op het dichte winkelnetwerk in Nederland. ‘Kom daar als buitenlander nog maar eens tussen.’ Hij stipt ook het effect van de prijzenslag die in 2003 door AH werd ingezet aan. ‘Dat heeft geleid tot een enorme efficiencyslag. Nederland is in foodretail wereldkampioen efficiency. Dat maakt het voor serviceretailers niet makkelijk om hier vaste voet onder de grond te krijgen’, zegt Van Aalst.

Volgens de EFMI-directeur is de afwezigheid van buitenlandse supermarktketens ook te danken aan toevalligheden. ‘Ahold lag in 2002 behoorlijk in de kreukels. Het heeft toen maar een haar gescheeld of het was overgenomen door Delhaize. Dan had je dus het omgekeerde gehad van wat er nu is gebeurd. En wat te denken van Colruyt? Die waren ooit heel dicht bij de overname van een Nederlandse supermarktketen, maar uiteindelijk ging dat niet door (Van Aalst wil de naam niet noemen, maar het ging om A-merkendiscounter Nettorama, red.). Er zijn dus momenten geweest waarop de Nederlandse supermarktsector op een T-splitsing kwam, waarbij de afslag ook andersom genomen had kunnen worden.’

Aldi

Aldi is uiteindelijk geslaagd in Nederland, maar volgens Uli Schnier had de succesvolle discounter het bij de start in 1973 niet makkelijk. ‘Het was in het begin buitengewoon moeilijk om vergunningen te krijgen. Vanuit gemeenten was er duidelijk weerstand tegen discounters. Er werd destijds veel gepraat over overbewinkeling en wij als nieuwe discounter zouden daar aan bijdragen. In het begin moesten we genoegen nemen met oude garages en voormalige kerken als locaties.’ Volgens Schnier heeft Aldi het vervolgens slim aangepakt. ‘We wilden inhaken op de Nederlandse mentaliteit. Zo hebben we voor de reclame ons laten adviseren door een Nederlands reclamebureau. Als we een slecht idee hadden, wasten die mensen ons de oren. Dat heeft ons geholpen. Daarnaast waren we geen kopie van wat er al was in Nederland. In tegenstelling tot Aldi Duitsland hadden we hier wel merkartikelen in het assortiment. Dit vanwege de herkenbaarheid en om op prijsniveau onderscheid te kunnen maken met anderen. Het bekende assortiment diende als anker en toch waren we onderscheidend. Verder hebben we in het begin ook een minibedrijfje gekocht in Zeist, dat bestond uit negen supermarkten. Daardoor hadden we een begin voor wat betreft infrastructuur, een vliegende start, en de beschikking over personeel met kennis van de branche.’

Famila

Lokale overheden trokken soms samen met supermarktorganisaties op om buitenlandse retailers buiten de deur te houden. Wim Eilering van maakte het van nabij mee. Hij was tussen 2006 en 2011 actief als expansiemanager voor het Duitse Famila. Eilering moest voor de keten zoeken naar locaties in het noorden en oosten van Nederland. ‘Concreet ben ik met 15 locatiepunten bezig geweest. Bij zes locaties waren we zo ver dat er uitgewerkte plannen lagen bij de gemeenteraden.’

Maar de weerzin vanuit de lokale overheden tegen de komst van de formule was uiteindelijk te groot. ‘Je zou het koudwatervrees kunnen noemen. Als een gemeente, waar dan ook, een discussieavond had georganiseerd over de mogelijke komst van een Famila-winkel, stonden de parkeerplaatsen vol met busjes van de bekende supermarktketens. Met name vertegenwoordigers van winkelbeleggingsfondsen hadden het op ons gemunt. We waren een te groot risico voor vastgoedeigenaren.’

Winkelen in megaland

Eilering kan zich een aantal situaties nog goed voor de geest halen. ‘In 2006 was er een rapport uitgekomen, ‘Winkelen in megaland’, waarin duidelijk werd dat er ruimte was voor schaalvergroting en perifere detailhandel in Nederland. En er werd ook nog eens een nieuwe wet ruimtelijke ordening in de praktijk gebracht. Die praktijk bleek echter weerbarstig. Ik kan me nog goed een gemeenteraadsvergadering herinneren over de gevolgen van een megasuper op de bestaande wijkwinkelcentra. Ik voerde daar het woord en overhandigde de effectenanalyse die wij hadden laten maken aan de wethouder. Twee weken later stond er weer een vergadering op het programma. Aan dezelfde wethouder werd de vraag gesteld of er onderzoek was gedaan naar de effecten. Volgens hem was dat helemaal niet het geval. En niemand in de gemeenteraad die zich nog kon herinneren dat ik een rapport had overhandigd. Het conservatisme zat er duidelijk diep in.’

Eilering haalt nog een voorbeeld aan. ‘Voor een bepaalde locatie was drie jaar onderzocht of een Famila wenselijk was. Alle signalen leken op groen te staan en de gemeente kon het plan niet afschieten met relevante argumenten, dus werd plotseling gesteld dat er werd gevreesd voor te veel verkeer op die plek. Een gelegenheidsargument. De gemeente was echter vrij om dit argument te gebruiken, ongeacht of het nu klopte of niet. Veel afwijzingen kwamen voort uit argumenten dat er al te veel supermarkten waren of dat supermarkten alleen maar in het centrum mogen. Daar kwam een gemeentebestuur mee weg, omdat zij zich niet hoefden te houden aan de toetsingscriteria in de Europese dienstenrichtlijnen. Detailhandel werd in Nederland niet gezien als dienst.’ De realiteit is volgens Eilering sinds kort veranderd. ‘Eind januari heeft het Europese Hof in een twee jaar durende zaak rond een Bristol in Appingedam bepaald dat detailhandel wel degelijk een dienst is. Daardoor kunnen gemeenten alleen nog met zeer dwingende argumenten bepaalde branches beperken.’

Eilering kijkt terug op een bewogen tijd. ‘Nee, ik werd er niet gek van, maar frustrerend was het wel. Het zijn onduidelijke krachten waarmee we te maken hadden. Het was op den duur ook moeilijk uit te leggen aan Famila. Zij hebben uiteindelijk gezegd geen energie meer te steken om zelfstandig in overleg te treden met Nederlandse overheden. Het vertrouwen was zoek.’

Edeka grijpt mis

Hans van Well was voorzitter van de vereniging C1000 toen de formule een prooi leek voor het Duitse Edeka. ‘Ze waren naast Jumbo en Sligro in de race. Edeka was in gesprek met C1000, maar ze waren als coöperatie te traag om tot een beslissing te komen. Jumbo had meteen het geld klaarliggen. Zij konden betalen op het moment dat de rest nog zat na te denken. Tel daarbij op dat het een financieel moeilijke tijd was. Jumbo was ook zeer stellig. Hun bod moest geaccepteerd worden, anders stapten ze uit de gezamenlijke inkoop. Edeka was voor ons als ondernemers één groot vraagteken. Het stond weliswaar bekend als een krachtige ondernemerspartij, maar hoe zal dat gaan? Ik had zelf eerst de voorkeur voor Sligro, want met de ondernemerswinkels kon C1000 groeien. Jumbo had ook een goed verhaal, want de twee formules zouden blijven bestaan en de ondernemers konden participeren in Jumbo. Nee, er werd niet veel met de ondernemers gecommuniceerd over de opties. Edeka kwam voor ons eigenlijk maar heel kort aan bod. Toen wij als bestuur bij elkaar werden geroepen, was Jumbo al gelijk de partij. Dat had ik niet verwacht, omdat ze nog maar net Super de Boer hadden overgenomen.’

Terneuzen

In Terneuzen sneefde een plan van het Belgische Colruyt. Adhemar van Waes was tot 2010 20 jaar onafgebroken wethouder in Terneuzen. Een paar jaar voor zijn afscheid kwam Colruyt in beeld. De keten aasde op een plek aan de rand van de stad in de Koegorspolder. Dat Colruyt er niet is gekomen, komt volgens de voormalig wethouder niet door een cordon sanitaire van Nederlandse supermarktketens. ‘Als je heel veel wilt, kun je ook het deksel op je neus krijgen. De plannen van Colruyt bleken uiteindelijk wel heel ambitieus en moeilijk uit te voeren. De locatie aan de rand van de stad was discutabel, dus daar kwam verzet tegen. Uiteindelijk heeft de lokale politiek de stekker uit het plan getrokken. Geen food aan de rand van Terneuzen.’

Van Waes was zelf wel gecharmeerd van Colruyt. ‘Ik ben nog in Halle geweest om de filosofie van het bedrijf aan te horen. Vooral het personeelsbeleid sprak me aan. Colruyt wil werknemers echt een toekomst bieden in de winkels. Je ziet veel oudere werknemers met grote kennis van het vak.’

Schatrijk bedrijf

Voormalig Superunie-directeur Frans Fredrix kent de verhalen over Colruyt. ‘Ik weet dat ze heel ver zijn geweest met een keten. Een aantal jaren heeft Colruyt een kantoor gehad in Nederland om de situatie te bekijken. En ik denk dat Colruyt nog steeds geïnteresseerd is. In Frankrijk kunnen ze niet doorstoten. Dat is een heel moeilijke markt, dus ik verwacht dat ze de weg naar boven zoeken. Als ze de oversteek maken, moeten de prijzen, denk ik, 3 tot 4 procent dalen in vergelijking met België. Colruyt is echter een schatrijk bedrijf.’

Fredrix denkt ook niet dat Colruyt in ons land een combinatie hoeft te zoeken. ‘Ze kunnen bijvoorbeeld Emté overnemen, heel veel synergie met leveranciers aan de achterkant verzinnen, waarbij Emté als formule aan de voorkant gewoon kan blijven bestaan. De tijd is er ook rijp voor. De invloed van aandeelhouders wordt groter. De ratio neemt toe en de emoties binnen traditionele familiebedrijven wordt minder. En vanwege de mededingingsautoriteiten kunnen de grote formules in ons land geen kant op. Ik denk dat buitenlandse partijen een rol gaan spelen in het consolidatieproces.’

Geen verschil

Of het zover zal komen, is nog maar de vraag. Er is immers nog een aspect waar rekening mee moet worden gehouden. ‘De situatie in de Nederlandse foodretail verschilt niet wezenlijk van die in andere landen in vooral West- en Noord-Europa. In Duitsland komen buitenlandse retailers ook niet binnen’, zegt internationaal retail-expert Hans Eysink Smeets. ‘Walmart heeft het ooit via de overname van Wertkauf geprobeerd, maar is met de staart tussen de benen vertrokken. In Scandinavië wordt de markt verdeeld door lokale partijen, in Zwitserland hetzelfde verhaal. Daar werd Denner uiteindelijk (2009) niet door een buitenlandse keten, maar door marktleider Migros overgenomen. Zo uniek is de Nederlandse markt niet.’

Dat Albert Heijn in België wel een geslaagde entree heeft gemaakt, komt volgens Eysink Smeets doordat België een uitzondering vormt op het continent. ‘België is, afgezien van Oost-Europa, het enige land waar buitenlandse foodretailers wel voet aan de grond krijgen. Albert Heijn is er niet de enige keten die momenteel succesvol actief is. Het Franse Intermarché werkt in Wallonië bijvoorbeeld aan de uitbreiding van het winkelnetwerk en natuurlijk hebben we eerder al de overname van GB door Carrefour gehad.’

Reageer op dit artikel