artikel

Unilevers zoektocht naar nieuwe strategieën

Interview Premium

Unilevers zoektocht naar nieuwe strategieën

Na een verblijf van 10 jaar in achtereenvolgens Barcelona en Singapore is Conny Braams terug op het oude Unilever-nest in Rotterdam. Van hieruit leidt ze de activiteiten in Nederland, België en Luxemburg. ‘De grootste uitdaging? We moeten op zoek naar nieuwe wegen om producten en merken succesvol te maken. En in dit digitale tijdperk werkt dat niet meer volgens vastomlijnde plannen. Het is een zoektocht. De Britten hebben daar een mooie uitdrukking voor: Walking naked in the land of uncertainty.’

Eind vorig jaar belde Unilever-baas Paul Polman. Of ze terug wilde komen naar Nederland om daar als opvolger van de helaas veel te vroeg overleden Frank Weijers leiding te gaan geven aan de Benelux-activiteiten. Frank Weijers was nota bene haar leidinggevende toen Conny Braams in november 1990 als assistent-productmanager soep in Oss voor Unilever (Unox) aan de slag ging. ‘Chef croutons en knapperbollen’, omschrijft ze lachend haar eerste functie bij de multinational.

Crisis was voor veel Spanjaarden een onbekend fenomeen

16 jaar later, in augustus 2006, vertrok ze naar Barcelona om als vice president brand building de marketingactiviteiten van Unilever in Spanje te gaan leiden. Ze zat niet alleen in een ander land, maar moest zich ook met ijs, home & personal careproducten en de out-of-homemarkt bezighouden. In Nederland had ze alleen maar ‘foods’ geleid. De eerste 2 jaren waren zowel economisch als voor de business erg goed. Dat veranderde in 2008. ‘Crisis in Europa, waarbij vooral Spanje hard werd getroffen. Spanjaarden hadden na de dood van Franco (1975, red.) geen crisis meer gekend. Het was voor veel medewerkers een onbekend fenomeen.’ En Braams zag hoe de crisis in Spanje mede leidde tot de opmars van supermarktketen Mercadona, één van de meest succesvolle verkopers van huismerken in Europa.

Foto: Roel Dijkstra

Aanpak corruptie kostte omzet in China

In 2010 vertrok ze naar Singapore als general manager Food Solutions. Verantwoordelijk voor alle out-of-homekanalen in 24 landen, van China tot Australië en van Zuid-Afrika tot Myanmar. Geen retailers meer aan de andere kant van de onderhandelingstafel, maar ‘restaurateurs, chefs en allerlei grote en kleine distributeurs die met hart en ziel bezig zijn met hun vak’. Zuidoost-Azië was in elk geval een groeiregio. ‘Zelfs in Australië groeiden we hard.’ Wel moest ze in China een val in de omzet incasseren, omdat de nieuw aangetreden regering corruptie onder ambtenaren wilde aanpakken. ‘Die government officials waren gewend veel uit eten te gaan met onderhandelingspartners. Daar werd van de ene op de andere dag een einde aan gemaakt en dan heb je dus ineens te maken met een blijvende verandering in de markt waarin je opereert. Die abrupte verandering hebben we aangewend voor een transformatie van ons bedrijf in China, waardoor we nu harder groeien dan voorheen.’

Wat heeft u van die periode in het buitenland geleerd?

Conny Braams: ‘Het cruciale belang van diversiteit. Als je na vele jaren uit Nederland weggaat, merk je in het buitenland pas hoezeer je cultuur je patronen bepaalt. Dingen waar je zelf eigenlijk niet meer over nadenkt, omdat je ze volkomen vanzelfsprekend vindt, worden door anderen veelal niet als vanzelfsprekend ervaren. Wetmatigheden worden door cultuur- en systeemverschillen weggevaagd. Ik was vaak echt verrast door standpunten en zienswijzen van collega’s. Prachtig, dat je denkt: hé, zo heb ik er nog nooit tegenaan gekeken. Een enorme verrijking. En noodzakelijk in een wereld waar issues alleen maar complexer worden.’

Is er sprake van grote verschillen tussen Spaanse en Aziatische foodbranche en de Nederlandse?

‘Natuurlijk zijn er verschillen, maar de overeenkomsten zijn groter. In welke markt je ook opereert, uiteindelijk gaat het erom dat je klantgericht bent en dat je producten relevant zijn en blijven voor je  doelgroep. En uiteindelijk moet je ook in die markten ervoor zorgen dat je samen met partners de business creëert. Daarnaast zie je ook in Azië de global trends naar meer gezondheid, minder zout en minder suiker. Al wil ik wel direct aan toevoegen dat Nederland in die ontwikkeling echt voorop loopt.’

Conny Braams Foto: Roel Dijkstra

Conny Braams: ‘Blurring voor alle productgroepen is een fenomeen. Daarnaast zie je dat voor producenten de barriers to enter the market lager zijn geworden.’ Foto: Roel Dijksra

Is obesitas in Azië een probleem?

‘Zeker. In Singapore bijvoorbeeld heeft de regering een task force in het leven geroepen om het probleem aan te pakken. Behalve de overheid zitten daarin ook allerlei andere partijen, waaronder bijvoorbeeld Unilever. Het wordt heel voortvarend aangepakt. Een opdracht van de task force was bijvoorbeeld om te zorgen hoe je mensen, die veelal in foodcourts eten, gezondere keuzes laat maken. Praktisch, resultaatgericht en nieuwe wegen inslaan.’

Is naar uw gevoel de Nederlandse foodbranche veranderd?

‘Er is natuurlijk veel veranderd, maar de trends zijn niet per se Nederlands. De opkomst van verschillende kanalen waar je eten en drinken kunt kopen is echt een grote verandering. Blurring voor alle productgroepen is een fenomeen. Daarnaast zie je dat voor producenten de barriers to enter the market lager zijn geworden. Kleinere spelers krijgen kansen. Het zijn niet langer alleen maar de grote spelers die de markt beheersen. Een andere grote verandering is dat oude, traditionele marketingstrategieën niet meer werken. Het mechanisme van het pushmodel (nieuw/vernieuwd product, tv-reclame, verkopen) is uitgewerkt. Het is nu veel meer zoeken, omdat vastomlijnde nieuwe modellen nog ontbreken. Het is wat de Britten zo mooi walking naked in the land of uncertainty noemen. En dingen veranderen sneller. Ja dat is lastiger, maar het maakt het ook spannender en leuker. Experimenteren is een must om onze business ook in de toekomst succesvol te laten zijn. Wat we doen om Lipton Ice Tea nog relevanter te maken onder millenials vind ik daar een mooi voorbeeld van – digitaal, experiences en communities bouwen.’

(C)Roel Dijkstra-Vlaardingen Conny Braams - Unilever Rotterdam

Conny Braams: ‘De listing bij Aldi is een mooi voorbeeld van wat we hier de reaching-wide-strategie noemen. Foto: Roel Dijkstra

Wat zijn de plannen met Unilever Benelux? Wat kunnen we verwachten?

‘Laat ik beginnen met te zeggen dat er hier natuurlijk ongelooflijk veel goed gaat. We hebben sterke merken en uitstekende banden met supermarkten. Tegelijkertijd moeten we er wel voor zorgen dat we in de voorhoede blijven spelen. Dat zal onder meer moeten gebeuren door gebruik te maken van de modernste communicatie- en marketingtechnologieën, waarin online uiteraard een belangrijke rol gaat spelen. Daarnaast blijven ‘oude’ wetmatigheden van kracht en dus moet de penetratie van onze merken stijgen. Daar hebben we recentelijk een stap in gezet, doordat Aldi ons heeft ‘gelist’. Dat betekent onder meer dat onze merken nu ook beschikbaar komen voor die 7 procent van de Nederlanders die uitsluitend hun boodschappen bij Aldi doen. Het is een mooi voorbeeld van wat we hier de reaching-wide-strategie noemen: zorg ervoor dat je producten op zoveel mogelijk plaatsen beschikbaar zijn waar consumenten shoppen.’

De laatste jaren is de positie van eigen merken in supermarkten versterkt. Hoe kijkt de directeur van de grootste A-merkleverancier in food daar tegenaan?

‘Ik vind dat je in ieder geval onderscheid moeten maken tussen de private labels van harddiscounters en de eigen merken van de traditionele supermarktketens. Het is geen simpele optelsom van die twee groepen. En opkomst van private label of niet: de onderliggende factor verandert niet: het gaat altijd weer over de prijs-waardeverhouding van een product. En de rol van grote merkartikelfabrikanten als Unilever is helder: zij moeten zorgen voor de ontwikkeling van producten en assortimenten, voor vernieuwing en daarmee groei in de categorie. Hetzij in innovaties, hetzij in activaties. Onze handelspartners verwachten dat ook van ons. De belangen tussen fabrikanten en supermarkten zijn niet per definitie tegengesteld: zij zijn, net als wij, geïnteresseerd in het bouwen van sterke merken. Daaraan doet de opmars van private labels niets af.’

‘Nee, ik heb geen concreet aantal in mijn hoofd als we het over innovaties hebben. Ik vind trouwens dat het belang van innovaties ook niet moet worden overschat. Als het gaat om food, ben ik er van overtuigd dat productverbetering in kleine stapjes beter werkt dan radicale vernieuwingen. Hoe minder consumenten aan hun eetpatroon hoeven te veranderen, hoe beter het is. Gezonder eten zonder grote gedragsverandering werkt.’

Conny Braams

Conny Braams: ‘We investeren €1 miljard in onderzoek en innovaties. Dat levert altijd resultaat op, maar vergt geduld.’

Wat doet Unilever om die opmars van private label te stoppen?

‘We werken met een duidelijke strategie: reaching-up, reaching-wide en reaching-down. Welke van de drie we kiezen, hangt uiteraard af van de productgroep en de marktomstandigheden. Met Dove of ons ijsmerk Ben & Jerry’s hebben we voor reaching-up gekozen. We gaan aan de bovenkant van de markt zitten. Daar zijn de innovaties en de marketingactiviteiten op gericht. Dat pakt uitstekend uit; Ben & Jerry’s bijvoorbeeld is ons hardst groeiende merk. Voor Sun bewandelen we de omgekeerde weg en kiezen we voor reaching-down: veel prijspromoties met grootverpakkingen. Over reaching-wide hebben we het al gehad. En verder investeren we €1 miljard in onderzoek en innovaties. Dat levert altijd resultaat op, maar vergt geduld – dat er niet altijd is. Gemiddeld moet je een introductie in food & drinks wel 5 jaar de tijd geven om het echte tipping point te bereiken. Tot slot is het belangrijk om in de marketingactiviteiten veel gerichter te acteren. We hebben de beschikking over veel specifiekere data, die het mogelijk maken om specifieker en gepersonaliseerd consumenten op een relevante manier te bereiken.’

Zie je de positie van private labels nog sterker worden?

‘Ik denk dat het aandeel nog iets zal toenemen, maar de grootste spurt hebben we wel gehad.’

Producten moeten minder zout, minder zoet, minder vet en bovendien betere ingrediënten bevatten. Is dat volgens u de komende jaren de grootste uitdaging voor Unilever?

‘Ik zie die ontwikkeling niet zozeer als een uitdaging. Wat mij betreft is het veel meer een trend en aan ons de taak om die te vertalen in wat ik voor het gemak maar even food 2.0 noem: gezonder en duurzamer. Dat zullen we overigens niet alleen doen, maar in samenwerking met supermarkten. Die samenwerking kan op heel veel verschillende terreinen gestalte krijgen. Je kunt bijvoorbeeld denken aan het ondersteunen van ondernemers met allerlei cross-selling-activiteiten op de winkelvloer.’

Unilever is één van de grootste sponsors van prijspromoties in Nederland. Altijd en overal zijn er wel ergens Sun vaatwastabletten of Knorr Wereldgerechten in de aanbieding. Hoe gezond/ongezond vindt u dat?

‘De toegenomen promotiedruk is ingegeven door onze handelspartners. Zij vinden het belangrijk om naar hun klanten een prijssignaal af te geven en wij gaan daarin met hen mee. Ik vind niet dat wij dat stimuleren. Overigens verschilt die promotiedruk aanzienlijk per categorie. In margarines bijvoorbeeld is echt beduidend minder sprake van promoties.’

Hoe groot is het promotieaandeel bij Sun en Knorr Wereldgerechten?

‘Het ligt voor Sun boven de 50 procent.’

Is er sprake van een verslaving aan aanbiedingen?

‘Nederland is van oudsher een spaardersland en we zijn gek op voordeel. Dus ik vind niet dat je nu kunt spreken van een verslaving. Daar heb ik andere gedachten bij.’

Conny Braams. Foto: Roel Dijkstra

Conny Braams: De succesvolle verkoop van je merk of product heeft altijd te maken heeft met de executie op de winkelvloer. Wij zijn ons daar terdege van bewust.’ Foto: Roel Dijkstra

Vers wordt alsmaar belangrijker in de supermarkt en krijgt in de winkels steeds meer ruimte toebemeten. Hoe beoordeelt u die ontwikkeling vanuit Unilever-perspectief?

‘Wij hebben vers nodig. Consumenten kunnen niet alleen op onze producten leven. Dat het belang van vers toeneemt, is dus helemaal niet slecht voor ons. Ik denk dat wij samen met supermarkten consumenten kunnen helpen bij de vraag ‘Wat eten wij vandaag? En verder is het ook zo dat, hoe je het wendt of keert, succesvolle verkoop van je merk of product altijd te maken heeft met de executie op de winkelvloer. Wij zijn ons daar terdege van bewust. Het is niet voor niets dat Unilever de buitendienst aanzienlijk heeft versterkt, met meer dan 200 medewerkers. We hebben ook 30 storesupporters in dienst, die uitsluitend op de winkelvloer actief zijn. Dit zijn mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt die ondernemers ondersteunen. Hun ervaringen kunnen wij weer gebruiken bij het uitwerken van nieuwe plannen.’

Hoe kijkt u tegen de ontwikkelingen van online aan? Welke kansen liggen er voor Unilever?

‘Er zijn twee verschillende aspecten. Het ene is de groei van e-commerce. Ik ga er vooralsnog vanuit dat e-commerce een aandeel tussen de 5 en 7 procent krijgt. Iets anders is dat online ons de kans biedt om heel direct met consumenten in contact te treden. We kunnen rond onze merken heel gerichte en relevante content en daarmee loyaliteit creëren. Het is een zoektocht. Waar we uitkomen weet ik niet, maar boeiend is het zeker.’

‘De mogelijkheid van directe verkoop bestaat ook, maar ik acht op dit moment de kans dat onze producten separaat worden verkocht, nog niet zo groot. Zeker, door de recente acquisitie van de Dollar Shave Club in Amerika krijgen we inzicht en ervaring in de directe onlineverkoop op basis van een abonnement. En als je scheermesjes op die manier kunt verkopen, kun je straks misschien ook wel vaatwasmachinetabletten kopen. In Australië verkoopt T2 (een theebedrijf dat ook over 40 eigen winkels beschikt en door Unilever is overgenomen, red.) ook al direct aan consumenten, zij het nog niet op abonnementsbasis. Wie weet waar dat allemaal toe leidt.’

Reageer op dit artikel