artikel

Interview: ‘Vomar gaat nog meer ruimte in de markt krijgen’

Interview Premium

Interview: ‘Vomar gaat nog meer ruimte in de markt krijgen’

Hoe gaat het met Vomar en wat gaat er de komende maanden gebeuren bij de regionale supermarktketen. Foodmagazine sprak erover met Aart van Haren en Pieter van der Elst. ‘Onze positioneringsruimte zat aan de Lidl-kant. Dat paste ook prima bij het DNA van Vomar. Dat is: producten tegen de hoogst mogelijke kwaliteit verkopen tegen een prijs die je niet verwacht.’

De regionale supermarktketen Vomar heeft de ombouwoperatie naar de prijsagressieve rode formule zo goed als afgerond. In iets meer dan twee jaar tijd zijn 64 winkels omgebouwd. Dat is een prestatie waar topman Aart van Haren trots op is. Vanaf nu profiteert Vomar een jaar lang van het feit dat alle winkels zijn omgebouwd en geen dag meer gesloten hoeven te zijn. Over de periode daarna maakt Van Haren zich geen zorgen. ‘Ik denk dat wij met de positionering van Vomar als kwaliteitsdiscounter nog meer ruimte in de markt gaan krijgen.’

Drie jaar geleden, om precies te zijn op 1 juni 2014, trad Aart van Haren aan als algemeen directeur van Vomar. Hij was de opvolger van de al in september 2013 vertrokken Harrie Westra. Ondanks zijn jeugdige leeftijd (hij was 34 toen hij bij Vomar aan het roer kwam) was hij niet helemaal een rookie, want hij was bij Detailresult al verantwoordelijk voor Dirk, de formule waar hij ‘groot’ werd.
Toen van Haren bij Vomar startte, telde het supermarktbedrijf zestig vestigingen en vijfduizend medewerkers. Inmiddels telt Vomar 64 vestigingen en staan er zesduizend mensen op de loonlijst. De algemeen directeur is de eerste om dat laatste cijfer te relativeren. ‘Die toename is het gevolg van de omzetgroei. Daardoor is met name het aantal parttimers explosief gestegen. We moeten er dus niet overdreven over doen.’

Samen met Pieter van der Elst, hoofd category management bij Vomar, kijkt Van Haren terug en vooruit.

Wat trof u bij uw entree bij Vomar aan?

Van Haren: ‘Ik vond het een formule waarvan het karakter slecht herkenbaar was. Ik denk dat het voor klanten ook lastig was om in te schatten bij welk huis ze nu feitelijk binnenstapten, als ze bij Vomar boodschappen deden. Vomar was een mengelmoes van allerlei stijlen en goedbedoelde initiatieven, maar erg consistent was het niet. De pricing bijvoorbeeld was niet constant, terwijl we ook met heel verschillende winkels opereerden. Ons filiaal aan de Stephensonstraat in Haarlem bijvoorbeeld was een winkel waarin we een beetje met AH mee wilden spelen. Het verschil tussen ons en hen is echter dat bij ons de executie wat minder goed verliep dan bij AH. En je moet je trouwens ook afvragen of je de marktleider wel met dezelfde wapens wilt bestrijden.’

En de omzet van Vomar zat in een snel dalende lijn?

Van Haren: ‘Het was niet de beste periode van Vomar.’

Het was snel duidelijk dat er wat moest gebeuren. Wist u ook meteen wát?

Van Haren: ‘Laat ik beginnen te zeggen dat het vorige management de koers van Vomar ook wilde verleggen. Je moet echter constateren, en dat is achteraf een stuk makkelijker, dat er spanning zat op het businessmodel dat achter de veranderingen lag. Wij zijn naar de oorsprong van het bedrijf teruggekeerd. Welk DNA heeft Vomar, met welk concurrentieveld hebben we te maken, welk type klanten doet bij ons boodschappen en in welk segment van de markt willen we opereren of, anders geformuleerd: welk type spel willen we spelen?’

Hoe luidde het antwoord op al die vragen?

‘We hebben om te beginnen een team van vijf mensen geformeerd waarmee we aan de slag zijn gegaan. Dat team is begonnen met de vraag wie we in onze marktgebieden allemaal tegenkomen. Dat zijn vooral AH, Deen, DekaMarkt en Aldi/Lidl. Als je naar die formules kijkt, zie je dat er bij drie van de vier sprake is van een opwaartse trend. Ieder weliswaar op zijn eigen manier, maar toch. Ik vat het maar even samen met de woorden verluxen en verlekkeren. Onze positioneringsruimte zat dus aan de Lidl-kant. Dat paste ook prima bij het DNA van Vomar. Dat is: producten tegen de hoogst
mogelijke kwaliteit verkopen tegen een prijs die je niet verwacht.’

De prijsagressieve rode formule was dus snel gevonden?

‘Nou ja, behalve het prijspeil verlagen, hebben we ook behoorlijk ingegrepen in het assortiment. In onze 3+-filialen (winkels met een vvo vanaf 2500 m2, red.) zijn we van 12.000 naar 8000 artikelen gegaan. In onze andere winkels is in de dezelfde orde van grootte gesneden in het productaanbod. We hebben nu, afhankelijk van het vvo, een assortiment van 8000, respectievelijk 7500, 6700 en 6000 sku’s in onze filialen. Dat zijn forse inkrimpingen. En één ding staat vast: toevoegen is een stuk makkelijker dan inkrimpen. Klanten klagen niet als je producten toevoegt aan het assortiment, andersom wel. En vergis je niet: voor het kleinste product hebben we toch zo’n 35 klanten per week.’

Zijn er momenten van twijfel geweest over de koers die werd vastgesteld?

Van der Elst: ‘Twijfel niet, maar sommige aannames van ons bleken in de praktijk net te kloppen. We hadden bijvoorbeeld drie soorten vruchtensiropen. Karvan Cévitam als A-merk voor €1,99, Markant als ons huismerk voor €1,49 en een merk voor de onderkant van de markt voor €0,99. We dachten dat we dat laatste product uit het assortiment konden halen als we de prijs van Markant zouden verlagen. Dat bleek dus niet het geval. Onze klanten gaven aan dat ze die siroop van €0,99 prima vonden en ze vonden ons ineens duur, nadat we die goedkoopste variant uit het schap hadden gehaald. Die hebben we dus snel teruggezet. Het prettige in die begintijd van de ombouw naar rood was daarbij dat we heel snel konden schakelen. We hadden immers in de gele winkels nog het volledige oude volledige assortiment.’

Aan de omvang van het assortiment kan nu niet meer worden getornd?

Van der Elst: ‘Nee, 8000 artikelen voor onze grootste winkels is het maximum, en dat geldt ook voor de getallen die wij bij de andere winkels hebben genoemd. Eigenlijk zijn we nu bezig met de kern van het vak en het leukste om te doen: het uitkristalliseren van een assortiment dat past bij onze klanten.’

De eerste Rode Vomar werd in april 2015 omgebouwd. Dat was in Julianadorp. Wanneer heb je besloten dat alle 64 winkels moesten worden getransformeerd?

Van Haren: ‘Eind 2015. Je doet van tevoren allerlei aannames op het gebied van kosten, marge, derving en volumes. Die aannames bleken te kloppen. Bovendien zagen we in onze testwinkels in Amsterdam dat ze elkaar na ombouw versterkten. Eén winkel in Julianadorp is natuurlijk mooi, maar zegt nog niet zoveel. De ontwikkeling van de winkels in Amsterdam was veelzeggender. We zijn vervolgens met de voorbereidingen gestart en in de tweede helft van vorig jaar waren al 30 winkels verbouwd. Dat vind ik echt een prestatie van formaat voor een onderneming als de onze. Daar ben ik ook echt trots op.’

Waarom hadden jullie zo’n haast met het ombouwen?

Van Haren: ‘Twee formules in de lucht houden is duur en onhandig. Twee folders, twee prijslijnen en twee verschillende formules in hetzelfde marktgebied. Hoe eerder je daarmee kunt stoppen, hoe beter het is. Maar eerlijk gezegd had ik twee jaar geleden niet gedacht dat we nu al zover zouden zijn.’

Jullie meldden in de eerste verbouwde winkels omzetplussen van 10 procent en volumestijgingen van boven de 15 procent. Heeft dat beeld zich voortgezet?

Van Haren: ‘Ja. We zijn nu bijna klaar met de ombouw en de omzet is gemiddeld met ruim 10 procent gestegen. In volume is het zelfs 16 procent. En die getallen gelden voor de winkels van de Bollenstreek tot aan Anna Paulowna. En wat voor ons ook heel belangrijk is: de omzet per vierkante meter is ten
opzichte van drie jaar geleden met €25 gestegen. Dat kengetal was één van de grootste problemen van Vomar.’

Van der Elst: ‘Wat we ook zien, is dat de omzet in routinegroepen groeit. Zuivel bijvoorbeeld is voor ons nu één van onze grootste groeigroepen. Dat zegt ons dat het aaannemelijk is dat het aantal primaire kopers bij Vomar toeneemt. Voor agf geldt hetzelfde. Daar zien we omzetplussen van rond de 15 procent. In kilo’s is het nog veel meer. We zijn met het doel van de hele ombouwoperatie, namelijk klanten weer loyaal aan de formule maken en daarmee de gemiddelde besteding groter, op de goede weg.’

Is Vomar Rood een formule die nog jaren meekan?

Van Haren: ‘Wij denken dat we met deze positionering nog jaren vooruit kunnen. Het spelletje gaat niet veranderen. Wij moeten ervoor zorgen dat we voor onze klanten de juiste voorselectie maken. Dat is een proces dat we steeds beter onder de knie krijgen.’

Van der Elst: ‘Vomar was bijvoorbeeld de eerste supermarktketen die geen plofkip meer verkocht. En we hebben inmiddels een biologisch assortiment, waarmee we ons met alle concurrenten kunnen meten. En we kunnen de strijd met Lidl op agf uitstekend aan. Wij hebben het volledige hardcore agf-aanbod van ze. met dezelfde kwaliteit voor exact dezelfde prijs.’

Van Haren: ‘Als je naar onze eerste rode winkel in Julianadorp kijkt: daar hebben we in het tweede volle jaar, zonder noemenswaardige marketingondersteuning, een omzetplus van 8 procent gerealiseerd. In Amsterdam aan de Nobelweg lagen die percentages nog hoger. Daar komt bij dat we in de tweede helft van dit jaar en de eerste helft van volgend jaar profiteren van het feit dat de ombouw is afgerond. Denk alleen maar eens aan het aantal dagen dat we niet meer gesloten zijn. We hebben met een ombouw van vier dagen in de Paul Krugerkade in Haarlem natuurlijk een wereldprestatie geleverd, maar gemiddeld genomen was elke winkel tien dagen gesloten vanwege de verbouwing.’

Vomar Rood was een inhaalslag. Hoe groot is de achterstand op de concurrentie nog?

Van Haren: ‘We hadden natuurlijk ook wel een investeringsachterstand. Relatief veel van onze winkels waren verouderd, en toe aan een opknapbeurt. Dat hebben we nu gecombineerd met de nieuwe formule. Daarmee hebben we de achterstand nog niet goedgemaakt, maar we zijn wel behoorlijk ingelopen.’

Had Vomar de afgelopen moeilijke jaren ook overleefd als het niet in panden had gezeten van Hoorne, het vastgoedbedrijf van Vomar-eigenaar Zwanenburg?

Van Haren: ‘Ja, want we hebben al die tijd marktconforme huurprijzen betaald. We zijn niet bevoordeeld of zo. En de afgelopen jaren mogen dan niet de beste in de historie van Vomar zijn geweest, we hebben nooit verlies geleden.’

Heeft u een verklaring voor het feit dat veel ‘insiders’ en mensen in de branche zo negatief waren over Vomar?

Van Haren: ‘Ik weet dat er mensen zijn die er belang bij hadden om twijfel over ons uit te spreken. Voor een deel heeft dat misschien te maken met het feit dat wat we hebben gedaan, door sommigen als agressief wordt ervaren. En bij leveranciers twijfel zaaien over de toekomst van Vomar, kan soms effect hebben. Maar inmiddels zijn we zover dat leveranciers, op basis van de cijfers die we kunnen overleggen, volledig achter onze plannen staan.’

De ombouwoperatie is nu bijna achter de rug. Wat wordt het vervolg voor Vomar?

Van Haren: ‘We maken nu eerst even pas op de plaats. We gaan de zomerperiode benutten om even op adem te komen. Dat heeft iedereen ook verdiend. Na de zomer starten we dan met een intensieve mediacampagne in ons marktgebied. Onze klanten laten weten wat de voordelen van Vomar zijn en wat ze van ons mogen verwachten.’

En als het gaat om online of aantal vestigingen?

‘Het doel is elk jaar twee tot drie vestigingen erbij. Online zijn we al actief in Amsterdam. Daar laten we het vooralsnog ook bij. Er is weliswaar wel een klantbehoefte, maar het probleem van online is dat het onder de streep niet valt rond te rekenen. De investeringen die we nu in online doen, beschouw ik dan ook maar als leergeld.’ 
som wel

Reageer op dit artikel