artikel

Interview: de Superunie-directie over inkopen, huismerken, risico’s en de toekomst

Interview

Interview: de Superunie-directie over inkopen, huismerken, risico’s en de toekomst

Superunie viert dit jaar het 60-jarig bestaan. Het kroonjaar zal door het collectieve inkoopverbond niet worden aangegrepen voor (uitgebreide) festiviteiten. Die komen in de praktijk immers vaak neer op terugkijken en daar hebben ze in Beesd weinig behoefte aan. ‘Wij hebben onze focus ook niet in de achteruit staan. Het gaat erom dat we over 10 jaar nog net zo succesvol zijn als nu en als in de jaren die achter ons liggen’, luidt de simpele verklaring van inkoopdirecteur Gerard van Dulmen.

Ooit had Superunie een marktaandeel van 34,6 procent en was het een collectief inkoopverbond van vooral regionale grootwinkelbedrijven en de grootste inkooporganisatie in supermarktland. Dat was in 2009, nadat de Samenwerkende Dirk van den Broek Bedrijven (Dirk van den Broek, Bas van der Heijden,
Digros, Dirx Drogist en Dirck III) officieel per 1 juli van dat jaar de gelederen kwam versterken. De feestvreugde was overigens van korte duur. Nog geen drie maanden later ging er alweer 5 procent vanaf, nadat Jumbo de overname van C1000 had aangekondigd en daarbij ook liet weten dat de twee fusiepartners met Bijeen een nieuwe gemeenschappelijke inkoopclub zouden oprichten. Het was voor Superunie het sein om het lidmaatschap van Jumbo met onmiddellijke ingang op te zeggen. Sindsdien schommelt het marktaandeel van Superunie rond de 29 procent ‘en dat is prima’, zegt algemeen directeur Dick Roozen. ‘Zolang het maar ergens tussen de 20 en 40 procent beweegt, ben ik tevreden. Als je boven de 40 procent komt, moet je bij de ACM (Autoriteit Consument en Markt, red.) zo veel gaan uitleggen en daar zit niemand op te wachten. En bij minder dan 20 procent komt de schaalgrootte in gevaar.’

Tussen de 20 en 40 procent is wel een heel ruime bandbreedte.

Dick Roozen: ‘Natuurlijk is marktaandeel belangrijk, maar wij moeten er niet te panisch over doen. We moeten ook niet vergeten dat Superunie toch vooral een achterkantorganisatie is. Wat wij hier in Beesd moeten doen en ook doen, is onze leden faciliteren.’

Levert de aanwezigheid van zoveel leden, het zijn er nu nog 13, nooit problemen op in de besluitvorming?

Roozen: ‘Nee, omdat de afspraken daarover helder zijn. Als het gaat om fundamentele besluiten en strategische keuzes, geldt: one member, one vote. In andere gevallen kan het verschillen.’

Worden besluiten altijd op basis van unanimiteit genomen?

Roozen: ‘Dat hangt af van het type besluit of type vergadering. Per gremium wordt bepaald wat de stemverhouding moet zijn. In sommige gevallen is dat een simpele meerderheid, in  andere gevallen heb je een gekwalificeerde meerderheid nodig van bijvoorbeeld 75 procent.’

Is unanimiteit wel vereist als het gaat om de toetreding van nieuwe leden?

Roozen: ‘Dat is het enige besluit waar de leden niets over te zeggen hebben. Het is een besluit dat de onafhankelijke voorzitter (op dit moment Bart Jan Constandse, red.) zelfstandig neemt. In ons statuut staat dat ‘de voorzitter de leden gehoord hebbende’ een besluit neemt. En hij houdt daarbij natuurlijk het belang van de leden in de gaten. Dat is logisch, geen enkel lid wil een concurrent aan onze inkoopcondities helpen. De voorzitter zal daarbij altijd kijken naar de impact van de toetreding van een nieuw lid. Daarin adviseert de directie. Ons uitgangspunt is simpel: wat voegt een nieuw lid toe en hoe verhoudt zich dat tot de toenemende complexiteit? Stel dat een Franse keten tot Superunie zou willen toetreden. Dat is gunstig voor het inkoopvolume, maar je moet wel verpakkingen tweetalig maken. Om dat soort afwegingen gaat het.’

Wordt u wel eens benaderd door potentiële nieuwe leden?

Roozen: ‘Als je niet doorvraagt, is het antwoord ja.’

U zegt heel erg bezig te zijn met de toekomst. Hoe ziet dat beeld er voor Superunie eigenlijk uit? Waar staat u over 5 tot 10 jaar?

Roozen: ‘Wij werken niet vanuit een heel concreet beeld van de toekomst. Dat is niet te doen. De vraag die wij ons wel stellen is welke competenties wij in huis moeten hebben om in ieder geval goed voorbereid te zijn op de toekomst, er goed mee om te kunnen gaan. Anders geformuleerd: aan welke randvoorwaarden moeten wij voldoen om over 10 jaar net zo relevant voor onze leden te zijn als nu? Dat is al moeilijk genoeg. Kijk maar eens naar wat er 10 jaar geleden allemaal werd voorspeld en wat daarvan is terechtgekomen. Het is shocking weinig.’

Inkoopdirecteur Gerard van Dulmen: ‘Het EFMI heeft 10 jaar geleden in onze branche een groot onderzoek gedaan. Daarin werden door insiders ook voorspellingen gedaan. De enige uitkomst die redelijk klopte, is dat het omzetaandeel van private label is toegenomen. Wat ik er maar mee wil zeggen is dat je je niet moet blindstaren op één mogelijke ontwikkeling. Je moet flexibel naar de toekomst kijken.’

Roozen: ‘Kijk naar ons eigen huismerk G’woon. Het was ons duidelijk dat we met vijf verschillende huismerken de wedstrijd niet langer zouden kunnen winnen. Dan moet je gaan schakelen. Perspectief laten zien. Wat betekent het als we met één merk gaan werken en hoe lang duurt het voordat zo’n operatie is afgerond?’

Was de keuze voor G’woon een makkelijk besluit? Bijvoorbeeld Perfekt en Markant boden leden die in hetzelfde marktgebied opereerden de mogelijkheid tot onderscheid. Dat valt nu weg.

Roozen: ‘Het korte antwoord is: iedereen verkoopt Coca-Cola, dus what’s the difference. Het assortiment is ook maar één van de aspecten van onderscheid. Er zijn er wel meer. Bovendien betekent de keuze voor één huismerk allerminst dat het onderscheid wegvalt. Onze leden hebben nog steeds speelruimte, ze kunnen in assortimenten het huismerk breed of smal opnemen en ze kunnen ook op prijs differentiëren.’

Van Dulmen: ‘Het is ook een illusie om te denken dat consumenten niet in de gaten hebben dat een ander jasje om een product betekent dat het intrinsiek om een ander product gaat. De transparantie in de markt is dusdanig toegenomen dat consumenten overal kunnen zien, waar het product is gemaakt, welke ingrediënten erin zitten en hoeveel het waar kost. Diversificeren op verpakking is eigenlijk flauwekul geworden. Toegegeven: in het verleden was het bij Superunie belangrijk om verschillende huismerken te hebben, omdat de leden ook elkaars concurrenten waren. Maar het is nu gewoon veel slimmer om één merk in de markt te hebben dat op prijs-kwaliteit kan concurreren met andere partijen in de markt. En wij moeten ervoor zorgen dat die producten hoogwaardig van kwaliteit zijn en dat we die voor de scherpste prijs inkopen. De concurrentie moet niet meer uit het jasje van het product komen.’

Een aantal jaren geleden zei u nog dat  eenzelfde product in een andere verpakking bij consumenten toch tot een andere  waardering leidde. Hoe zit dat nu?

Roozen: ‘Wij willen ook niet doen alsof dat onderscheid nu niet meer zou kunnen bestaan, maar tegelijkertijd is het toch onze overtuiging dat zo’n onderscheid op basis van verpakking steeds minder van belang wordt. Zeker als het om eigen merk gaat. Consumenten prikken daar doorheen. Over 3 jaar kan elk product worden gescand en kunnen alle relevante gegevens worden uitgelezen. Op dat moment moet je dus niet op wachten, want dan ben je te laat. Het was dus beter om die huismerktransformatie nu door te voeren.’

Fipronil

Transparantie is trouwens niet alleen voor consumenten van belang, zegt de algemeen directeur van Superunie. De inkoopvereniging profiteert er zelf ook van. Roozen wijst op de fipronileieren. ‘Wij wisten direct welk ei uit welk pakstation kwam, tot in detail. Misschien is dat uit nood geboren omdat wij er met 13 leden nu eenmaal andere systemen op nahouden, maar we wisten het wel en konden adequaat acteren. Het heeft ook te maken met onze positie. Wij zitten hier in Beesd met een kleine 100 mensen in te kopen. Op elke derde vrachtauto met levensmiddelen die hier langskomt, hebben wij invloed. Op het moment dat wij het laten afweten, hebben daar in Beesd 100 mensen last van, 13 bedrijven en een derde van de bevolking. Van die verantwoordelijkheid zijn wij ons zeer van bewust.’

Is het omzetaandeel van het eigen merk bij u dankzij G’woon toegenomen?

Roozen: Het is nog te vroeg om daarover al iets definitiefs te zeggen, maar als de trend doorzet zoals die zich nu ontwikkelt, zit hier over een jaar een uiterst tevreden mens.’

Gaat het om omzetgroei met dubbele cijfers?

Roozen: ‘Daar doen we geen uitspraken over.’

Private label-specialist Koen de Jong vond de naam en het design van G’woon ouderwets en niet goed. Wat vindt u van zijn kritiek?

Van Dulmen: ‘Pak nou eens tien mensen en vraag wat ze van het concept vinden. We hebben gekozen voor een eigenzinnige aanpak. Kwaliteit was altijd al belangrijk, maar intrinsiek gaat het bij G’woon over producten met een kwaliteit die we hier vroeger echt niet kenden. Een voorbeeld ter illustratie. We waren onlangs bij onze balsamicoleverancier in Italië. Wij hadden altijd al mainstream balsamico. Die Italiaan, die ook aan andere gerenommeerde supermarkten levert, zegt tegen ons: Jullie hebben de beste balsamico. Ik ben geen marketeer, maar ik zou tegen iedereen die vindt dat wij met G’woon zijn doorgeslagen willen zeggen: als de consument nou laat weten een gewoon een goed product voor een lage prijs te willen en verder geen superlatieven, waarom doen we dat dan niet? En vergis je niet; de herhalingsaankopen zijn fantastisch. En dan nog iets: als je Perfekt op een product zet, kan het alleen maar tegenvallen.’

Heeft u in het consumentenonderzoek G’woon afgezet tegen A-merken?

‘Nee, we kijken naar wat er op de markt is; het onderscheid tussen A-merk of huismerk is dan niet interessant. De tijd dat huismerken compromissen waren ten opzichte van het A-merk is echt passé. Vervolgens gaan we testen op kwaliteit en smaak. Pas als dat goed is en we vervolgens ook nog een goede inkoopprijs hebben gevonden, gaan we over tot introductie. Het is een zorgvuldig proces. Natuurlijk doen we ook vervolgonderzoeken, maar eerlijk gezegd vind ik de terugkoppeling van de leden tien keer belangrijker dan al die onderzoeken. En wees ervan verzekerd dat wij van onze leden heel snel horen als iets niet deugt. En bij alle kritiek is het ook zo dat we met G’woon niet het meest makkelijke concept hebben gekozen. G’woon moet de bekendste kameleon van Nederland worden. Het moet blenden met zowel de formule als met de categorie. Dat is echt niet zo’n eenvoudige exercitie. Als ik dan naar de indexen kijk, ben ik vooralsnog tevreden.’

Profiteren alle leden in min of meer dezelfde mate van de introductie van G’woon?

Roozen: ‘Ik wil eigenlijk niet over individuele leden praten. Er zit op elk assortiment, dus ook op G’woon, verschil tussen de individuele leden. Dat heeft onder meer te maken met hun positionering en met wat ze wel en niet stimuleren. Bij sommige leden zijn bepaalde productgroepen breder gepositioneerd bijvoorbeeld. Maar ik denk dat het concept door alle provincies heen goed aan het landen is.’

Is het karakter van inkopen het afgelopen decennium veranderd?

Van Dulmen: ‘Ja en nee. In de basis gaat het er nog steeds om een product tegen de beste kwaliteit en prijs in te kopen. De dag dat wij dat uitgangspunt loslaten, zijn wij uit de running. Dat is ons bestaan. Maar de manier waarop je dat doet, is natuurlijk wel gewijzigd. 30 jaar geleden kon je zeggen: als een artikel aan de eisen van de NVWA voldoet en ik kan het tegen de laagste prijs inkopen, doe ik het. Tegenwoordig zijn die voorwaarden alleen niet meer genoeg. Je kunt niet meer inkopen zonder nadrukkelijk te letten op aspecten als duurzaamheid en kwaliteit.’

Wat is volgens u de grootste verandering in het inkoopvak?

Van Dulmen: ‘Het toegenomen belang van voedselveiligheid, productintegriteit en kwaliteit. Soms draait mijn commerciële hart nog wel eens om. Bijvoorbeeld bij het ontwikkelen van een nieuwe receptuur voor een eigen merkproduct. Daar ben je soms meer dan een half jaar mee bezig voordat het aan alle kwaliteits- en voedselveiligheidseisen voldoet en in de consumententest als beste uit de bus komt. 10 jaar geleden kon je dan nog zeggen: duurzaamheid kost alleen maar geld. Tegenwoordig kom je daar niet meer mee weg.’

Roozen: ‘In het verleden deden we volume, volume, volume tegen laagste prijs, laagste prijs, laagste prijs. Nu is het: wat is de definitie van het product dat we gaan inkopen, zijn er vergelijkbare producten op de markt en tegen welke kwaliteit willen we het hebben? Ik heb niks aan de laagste prijs als het product niet voldoet aan de criteria die wij eraan stellen. De scherpte blijft erin, maar de volgorde waarin dingen gebeuren is veranderd. En er zijn elementen aan toegevoegd. Waar haal ik de ingrediënten vandaan, maar ook, waar haal ik ze over 3 jaar vandaan? Op die manier ontstaat er een heel andere professie. Wij zijn en blijven een inkooporganisatie. Daar moet de focus op blijven. Daarnaast kunnen wij onze leden en leveranciers nog meer diensten aanbieden. Zolang die in het verlengde liggen van inkoop, zoals bijvoorbeeld supply chain coördinatie, supply chain finance of kwaliteitszorg, zullen we dat doen. Maar je moet oppassen voor het ‘Kobalt-syndroom’. Dat begon  met gezamenlijke media-inkoop. Daar werden vervolgens zoveel diensten aan toegevoegd dat de oorspronkelijke taak, inkopen, in het gedrang kwam.’

Wat is de grootste verandering binnen Superunie volgens u?

Roozen: ‘Ik denk dat wij hebben geleerd dat wij niet meer het volledige assortiment voor onze leden hoeven in te kopen. Wij zeggen nu: laat ons die 80 procent van het assortiment dat voor iedereen gelijk is voor onze rekening nemen. Dat kunnen we goed, daar hebben we ook de expertise voor. Maar daar waar het gaat om regionale of lokale assortimenten, kunnen de leden heel goed hun eigen keuzes maken. Wij kunnen vervolgens wel het proces wat daar bijhoort faciliteren. Eigenlijk kun je zeggen dat we het ‘u vraagt wij draaien’-principe een beetje aan het loslaten zijn. Wij denken tegenwoordig bijvoorbeeld ook na over de vraag welke assortimenten onze leden nodig zouden kunnen hebben. In die zin zijn wij bezig marktcompetenties in te vullen.’

Van Dulmen: ‘Als je naar de markt kijkt, zie je dat de centraal gestuurde organisaties bezig zijn met concentraties. Wij zeggen: wij willen dat stuk leveren waar wij toegevoegde waarde hebben. Dat is dus niet het geval als het bijvoorbeeld gaat om een leverancier van exclusieve bonbons voor één lid. Dat kan dat lid heel goed zelf.’

Kunt u zich die houding ook permitteren doordat u zoveel leden heeft? Als er bij Jumbo of Albert Heijn iets fout gaat met een product, heeft de hele formule daar last van. Als er met een product bij één van uw leden iets misgaat, hebben de anderen en Superunie daar geen last van.

Roozen: ‘Dat zou nog wel eens kunnen tegenvallen. Het gaat in de media dan al snel over een Superunie-lid, dus de andere leden en ook wij hebben daar wel degelijk last van.’

Is inkoop ook steeds internationaler geworden?

Van Dulmen: ‘Zeker en wat dat betreft zitten wij met ons lidmaatschap bij EMD natuurlijk goed. Aan de andere kant moeten we het belang daarvan niet overdrijven. Internationale inkoop, zeker in gemeenschappelijkheid, hangt ook sterk af van de aard van het product. Aluminiumfolie is in alle Europese landen identiek en dan kun je dus via internationale inkoop mooi stapelen. Maar voor receptgevoelige producten richten we ons toch echt nog op de Nederlandse markt. De kans is het grootst dat we hier een goede erwtensoep vinden.’

Roozen: ‘Ook internationaal is het tegenwoordig wat ik voor het gemak maar even inkoopsamenwerking plus noem. De tijd van stapelen en prijshakken hebben we wel achter de rug. Mar EMD geeeft ons prima toegang tot nieuwe bronnen en omgekeerd biedt EMD kansen voor onze Nederlandse leveranciers. ’

Moet een inkoper tegenwoordig ook vaker zelf op zoek naar nieuwe producten of ze zelf (laten) ontwikkelen?

Van Dulmen: ‘Wij hebben bij Superunie weliswaar geen productontwikkelaars in witte jassen in een laboratorium, maar iedere inkoper wordt wel gestimuleerd om op zoek te gaan naar productinnovaties. Op zoek naar smaken in chocolade die anderen niet hebben. En eigenmerkontwikkeling is niet langer een me-too-operatie van het A-merk. Wij zijn met ons eigen merk constant aan het kijken welke stappen we kunnen zetten die andere partijen nog niet hebben gezet. Wij hebben bijvoorbeeld als eerste diervoeding met één ster Beter Leven in de markt gezet. We zijn bezig met een pizza met roquefort. Bij fabrikanten is het de laatste jaren allemaal wat minder geworden als het gaat om innovaties. Dat is jammer, want innovaties heb je nodig om de markt te laten groeien. Kijk bij de eigenmerkontwikkeling ook eens naar vers. Die komt voor 100 procent voor rekening van de retailers. Het denken in toegevoegde waarde is een kunst die Nederlandse supermarkten goed onder de knie hebben. Nederland is uniek als het gaat om het assortiment voorgesneden groente. Dat zie je in geen enkel ander Europees land. Het is ook niet voor niets dat de supermarkt van consumenten gemiddeld een 7,75 krijgt. Ik ben ervan overtuigd dat dat in geen enkel ander Europees land de supermarkt zo hoog wordt gewaardeerd.’

Tegelijkertijd leven we in een wereld waarin online alsmaar belangrijker wordt.

Roozen: ‘Ik vind dat nogal een statement. We leven in een wereld van online, ja, maar voor food ligt dat toch anders. Toegegeven, veel winkels zijn ongelooflijk gerationaliseerd, maar de laatste tijd zie je dat er weer beleving aan wordt toegevoegd. De winkel is niet meer de kale plek waar je zo gauw mogelijk je karretje volgooit en snel afrekent. Ik geloof heel erg in de combinatie van die twee. Online-informatie zal daar een belangrijke rol spelen maar dat is wat anders dan pure e-commerce waar velen het over hebben.

Van Dulmen: ‘Schrijf de fysieke winkels niet te snel af. Wat dat betreft gaat de fipronilaffaire me aan het hart, omdat de branche weer in een
negatief daglicht wordt gesteld. Wij hebben het laagste prijsniveau van Europa als het gaat om A-merken. Ja, in Duitsland is het prijsniveau
lager, maar dan praat je over discounters en dat is wat anders. Voeg je aan dat laagste prijsniveau ook nog eens de kwaliteit en het serviceniveau toe, dan vind ik dat supermarkten in Nederland een topprestatie leveren. In ieder land waar ik tijdens vakanties kom, zie ik producten waarbij ik denk : hoe is het mogelijk dat die voor deze prijs in de winkel liggen. En dan heb ik het echt niet alleen over Zwitserland of Noorwegen.’

Analyses van buitenlandse partijen over de Nederlandse markt leveren altijd hetzelfde beeld op. Er is geen enkel land in Europa waar nog zoveel partijen op de markt actief zijn als Nederland en dat komt door Superunie dat als een soort anti-concentratiewapen fungeert. Bent u het met die analyse eens en is dat ook de rol van Superunie?.

Roozen: ‘Voor een deel zeker. Doordat wij aan de achterkant schaalgrootte creëren, kunnen wij inkopen tegen condities die anders onmogelijk waren. Maar het is niet zo dat alleen in Nederland regionale ketens succesvol kunnen zijn. In Italië zie je ook dat regionale spelers, ondanks de aanwezigheid van grote Franse formules, succesvol zijn in hun eigen marktgebied. Big is beautiful heeft in Italië dus ook niet gewerkt. Het is natuurlijk de vraag of we in de toekomst ook nog 13 leden zullen hebben, maar dat Superunie ooit naar één formule gaat, acht ik uitgesloten. We hebben met Konmar kunnen zien dat dat niet werkt’.

Van Dulmen: ‘Je hebt een poster waar wordt aangegeven wie in welk postcodegebied marktleider is. Onze leden hebben daar een rode kleur en ik kan je verzekeren dat die kleur, met uitzondering van de Randstad, in veel marktgebieden dominant is. En vergis je niet: veel leden hebben een eigen onderscheidende positie. Denk maar eens aan Plus, dat zich op het terrein van duurzaamheid profileert.’

Jaap Bastmeijer, eigenaar van Superunie-lid Nettorama, zei onlangs dat Superunie een andere kant op moet. De achterkant heeft  Superunie wel op orde, maar volgens hem vindt het gevecht aan de voorkant plaats en moet Superunie daar krachten bundelen. Wat vindt u daarvan?

Roozen: ‘Het is een stevig statement van Bastmeijer, die soms heel goede uitspraken doet. Of hij gelijk heeft, weet ik niet. Emté mogelijk weg? Ik weet het niet. Ik heb alle scenario’s in de kast liggen. Wat Bastmeijer nu roept, is ook niet nieuw. Dat werd 10 jaar geleden ook al geroepen. Bij de voorspellingen van destijds stonden Plus en Jan Linders niet hoog op het lijstje van formules die in ieder geval over 10 jaar nog zouden bestaan. Konmar en C1000 stonden dat wel. De relevantie voor Superunie over 10 jaar is niet of wij 8 of 16 leden hebben. Het gaat erom dat wij over 10 jaar nog relevant zijn voor onze leden.’

U vindt het aantal leden niet interessant?

‘Heel rationeel gezien denk je: hoe minder leden, hoe makkelijker de besluitvorming. Maar ik heb toch liever 13 dan 2 leden. De kwaliteit van de besluitvorming wordt alleen maar groter met zoveel professionals om tafel.’

Wat zijn volgens u de grootste uitdagingen waar supermarkten de komende jaren voor staan?

Van Dulmen: ‘De verkrijgbaarheid van producten is nu nog geen issue. Maar de wereldbevolking groeit, het belang van duurzaamheid neemt toe en dus is er straks misschien wel onvoldoende product om aan de vraag te voldoen. Er zitten heel andere scenario’s aan te komen. Denk aan de relatie tussen gezondheid en voeding. Noten zijn gezond, maar wat betekent dat voor aanbod en prijs? Kunnen we ze over een paar jaar nog net zo gemakkelijk kopen als nu of moeten we rekening houden met de mogelijkheid dat ze er op een gegeven moment domweg niet zijn?’

Roozen: ‘De grote thema’s zijn natuurlijk toch gezondheid, voedselveiligheid en duurzaamheid en de balans die supermarkten daar in moeten vinden. Je kunt wel van alles willen, je kunt wel je verantwoordelijkheid willen nemen, maar je kunt tegelijkertijd niet voor de troepen uit lopen. Als de consument niet meegaat, moet je stoppen. Daar zitten lastige afwegingen in. En dan heb je ook nog eens te maken met overheden die er met wetgeving doorheen fietsen. We hebben 10 jaar in het Vinkje geïnvesteerd om consumenten te helpen bij het maken van gezonde keuzes en dan is het hele Vinkje ineens weer van tafel. Dat maaakt het er voor ons niet makkelijker op.’

Wat is volgens u voor Superunie de rol in het ontwikkelen van onlineactiviteiten voor de leden?

Roozen: ‘Dat is iets waar wij ons niet mee gaan bezighouden. Online is een manier van retailing die we aan de leden moeten overlaten. Daar bemoeien wij ons niet mee. Wij zijn van de achterkant. En als online groot wordt, zullen er vervolgens gepast op acteren.’

Maar online is toch juist een slag die aan de achterkant gewonnen gaat worden?

Roozen: ‘Dat weet ik zo net nog niet. Hoeveel pick-uppoints zijn er die goed functioneren of renderen om maar eens een voorbeeld te nomen? Natuurlijk zijn al onze leden zich aan het voorbereiden op online, want het kan een volgende stap zijn in zakendoen. Maar dat betekent nog niet dat ze zich er ook groot mee bezig gaan houden. Voor online heb je schaalgrootte nodig en tot je die hebt, kost het geld. En voorlopig is nog onduidelijk waar het tipping point ligt.’

Waarom denkt u dat zoveel mensen er heilig van overtuigd zijn dat food via online groot gaat worden en dat er (veel) geld mee is te verdienen?

Roozen: ‘Ik weet niet of er zoveel knappe koppen zijn die dat denken. Je moet onderscheid maken tussen wat wij e-commerce noemen en online interactie met de consument. Dat zijn verschillende zaken. Dat Amazon in die markt stapt, zegt niet alles. Voor mij is de vraag: doet Amazon dat omdat ze met food business willen doen of zijn ze data aan het verzamelen die als info te gelde kan worden gemaakt? We zullen het zien.Nee, ik ben niet geschrokken van het feit dat Amazon Whole Foods heeft gekocht. Ik vind het wel interessant. Misschien neemt Google straks Carrefour over. Je praat inderdaad over andere dimensies, maar als ik wist hoe het foodretaillandschap er over 10 jaar uit zou zien, dan zat ik hier niet. Dat weet ik wel.’

Reageer op dit artikel