artikel

Interview: Manu Steijaert (McDonald’s) over strategie, maagaandeel en cultuurverandering

Interview

McDonald’s Nederland heeft de wind weer in de zeilen. Na een aantal magere jaren, groeide de omzet vorig jaar weer met 8,7 procent. Volgens directeur Manu Steijaert plukte de fastfoodketen in 2016 de vruchten van de ommezwaai die een jaar eerder was ingezet. ‘We  hadden het zicht op de trends en de behoeften van onze gasten verloren; waren een campagnefabriek geworden die ook nog eens te veel gefocust was op lage prijzen.’ Over de horeca-activiteiten van supermarkten maakt hij zich geen zorgen. ‘Strijd om het maagaandeel? Dat is een begrip dat ik niet ken.’

Interview: Manu Steijaert (McDonald’s) over strategie, maagaandeel en cultuurverandering
Foto: Diederik van der Laan

McDonald’s heeft in Nederland een bijzondere band met supermarkten. Het was immers Albert Heijn zelf die de keten in ons land introduceerde. Dat was in Zaandam, waar in 1971 de eerste vestiging van McDonald’s werd geopend. Heijn was daarvoor een joint venture aangegaan. Het werd geen succes. AH modelleerde de formule naar Nederlands model: dus een McDonald’s waar ook appelmoes, erwtensoep en een zelf ontwikkelde MacKroket verkrijgbaar waren, maar aanvankelijk geen Quarter Pounder en Big Mac. Het werd geen succes. 4 jaar later, na een bijna-faillissement, deed Heijn het bedrijf alweer van de hand, met de opmerking dat hij ongetwijfeld nog eens spijt zou krijgen van dat besluit. Pas onder de bezieling van de uit de gelederen van AH afkomstige Jan Sybesma werd McDonald’s in de jaren tachtig een groot succes in Nederland.

Opgroeien met McDonald’s en Sybesma

Manu Steijaert, sinds 2015 aan het roer bij McDonald’s
Nederland, kent de historie van de onderneming in ons land. ‘1971 is mijn geboortejaar’, verklapt Steijaert. Hij groeide op met McDonald’s en Sybesma. Zijn vader werd in 1978 franchiser van de fastfoodketen in het Belgische Gent en voerde de onderhandelingen daarover met Sybesma.

Gemiddeld drie vestigingen per ondernemer

46 jaar na de start telt McDonald’s in Nederland 246 vestigingen. Daarvan worden er 224 gerund door franchisenemers. Dat zijn voor het overgrote deel multi-franchisers, aldus de algemeen directeur. ‘Gemiddeld hebben onze zelfstandige ondernemers drie vestigingen. Maar er zijn er ook bij die er acht hebben’, zegt de algemeen directeur. ‘En het leuke is dat ongeveer een derde van de franchisenemers ooit als werknemer in één van de vestigingen is begonnen. Dat zegt wel iets over de doorstromingsmogelijkheden bij het bedrijf.’

Ontbijtomzet groeit versterkt door

Na een aantal moeilijke jaren, in 2013 incasseerde McDonald’s zelfs een klein omzetverlies, heeft de fastfoodketen in Nederland de weg weer omhoog gevonden. De omzet groeide in 2016 met 8,7 procent tot €732 miljoen. McDonald’s dankt dat onder meer aan de uitbreiding van de openingstijden. Zowel in de ochtend als in de avond zijn de openingstijden verruimd. De ‘ontbijtomzet’ bijvoorbeeld is daardoor met ruim 17 procent gegroeid. Die ontwikkeling zet dit jaar versterkt door’, zegt Steijaert. ‘We zien nu een verdubbeling van de groeipercentages van vorig jaar.’
Minstens zo belangrijk voor de groei is de cultuurverandering die bij de fastfoodketen heeft plaatsgevonden. ‘We waren een bedrijf dat heel goed was in standaardisatie en efficiency in bedrijfsprocessen. Maar we hadden niet zo goed in de
gaten dat de gasten waren veranderd. En dus hebben we in 2015 een ommezwaai gemaakt’, zegt Steijaert.

Waaruit bestond die?

Foto: Diederik van der Laan

‘We hebben bij mijn aantreden in 2015 het bedrijf onder het vergrootglas gelegd en geanalyseerd. De conclusie was dat we te veel het accent op lage prijzen legden. We waren een campagnefabriek geworden. We hadden vier keer in de maand een campagne lopen. Dat hebben we nu teruggebracht naar één per maand. Door die sterke nadruk op prijs en campagnes hadden we niet in de gaten dat het tegenwoordig draait om kwaliteit en persoonlijke aandacht. We waren vergeten mee te bewegen met de maatschappelijke veranderingen. Horeca is meer dan ooit een business van high touch geworden.’

Welke veranderingen hoorden bij dat ‘nieuwe’ inzicht?

‘We hebben heel veel veranderingen doorgevoerd. Denk aan de kiosken waarbij klanten zelf hun bestelling kunnen kiezen zonder in de rij te hoeven gaan staan. Denk aan het feit dat de producten nu pas bereid worden als je ze hebt besteld. We hebben het ontbijt ingevoerd, bediening aan tafel, we hebben McCafé. En vooral, we hebben een beweging gemaakt in de richting van meer versheid. Dat werpt zijn vruchten af. Onze vaste gasten komen weer wat vaker en we hebben veel gasten teruggewonnen die ons de jaren daarvoor vaker links lieten liggen.’

Steekt de omzetgroei van McDonald’s in Nederland ook positief af bij de omzetontwikkeling elders in Europa?

‘Ik weet dat we het in Frankrijk, onze grootste markt in Europa, ook prima doen. Maar voor de rest weet ik het niet precies. Ik vind het ook niet zo belangrijk, Voor mij telt dat we nu op een weg zitten waarmee we de komende jaren nog prima vooruit kunnen als het om omzetgroei gaat.’

Groeit McDonald’s ook harder dan de directe concurrenten?

‘De markt waarin wij opereren, de quick service restaurants (QSR), heeft het vorig jaar goed gedaan. Maar wij hebben ten opzichte van de directe concurrentie, en dat zijn KFC, Burger King en Subway, wel iets beter gedaan. We hebben licht marktaandeel gewonnen.’

Supermarkten kijken niet alleen naar andere supermarktketens, maar ook naar andere aanbieders. Ze spreken niet alleen over marktaandeel, maar over maagaandeel. Kijkt u ook op zo’n manier naar de markt?

‘Het begrip maagaandeel ken ik niet. Wij kijken wel naar de markt van wat wij noemen ‘informeel uit eten gaan’. Daar zitten dan ook ketens in als Bakker Bart, Ikea, AH To Go, Domino’s, maaltijdbezorgers en benzinestations. Een aanzienlijk grotere marktdefiniëring dus. Die markt is het afgelopen jaar met meer dan 10 procent gegroeid. Dat houden we goed in de gaten.
Supermarkten vind ik in het concurrentieveld minder relevant. Wij hebben namelijk de keuze gemaakt om binnen het convenience-segment weg te gaan uit de foodretail. Ja, dat is een definitieve stap. De laatste retailachtige producten zullen de komende tijd uit onze vestigingen verdwijnen. We hebben nu bijvoorbeeld nog een yoghurt die ook in supermarkten te koop is. Dat behoort binnenkort tot het verleden. We kiezen voor onze eigen leverancier die niet aan supermarkten levert. En onze croissants laten zich echt niet vergelijken met die van Lidl.’

Supermarkten voegen in hun winkels steeds meer horeca-elementen toe. Hoe kijkt u daar tegenaan?

‘Ik snap het wel. De algemene trend is toch dat foodretail licht aan volume verliest, terwijl foodservice juist aan volume wint. Of die keuze van supermarkten een succes wordt, weet ik niet. Het verschil tussen foodservice en foodretail is groot. Het businessmodel is totaal anders en foodservice vraagt echt om een totaal andere expertise.’

U vreest die ontwikkeling bij supermarkten niet?

‘Nee. Wij gaan uit van eigen kracht en voor zover ik de testen met horeca-achtige concepten in supermarkten zie, denk ik: ze hebben moeite met het snappen van de essentie van horeca. De arbeidsintensiteit is heel anders en het assortiment in de horeca is een stuk beperkter. Supermarkten zitten bij de keuze voor horeca toch heel erg op pre-packed. Ja, er zijn inderdaad AH’s met een sushibar. Maar daar is toch niet echt sprake van een restaurantsfeer.’

Als supermarkten horeca-achtige elementen toevoegen aan hun winkels, kunnen horecaformules retailachtige concepten toevoegen. Ziet u dat als een reële optie voor McDonald’s?

‘McDonald’s gaat dat in elk geval niet doen. Wij hebben een beweging gemaakt naar meer vers, meer gastheerschap en meer convenience. Denk aan McCafé, de saladbars of bediening aan tafel. Daar gaan we mee door. Retailachtige concepten passen daar niet in.’

U bent recentelijk in Amsterdam een proef met bezorgen
begonnen. In navolging van supermarkten?

Foto: Diederik van der Laan

‘Het heeft niets te maken met wat supermarkten of anderen doen. McDelivery past in het idee dat de gast voortdurend ‘in control’ wil zijn. Hij/zij wil steeds zelf bepalen hoe en waar hij onze producten eet. Dat is het uitgangspunt. En in Uber-Eats hebben we een prima partner gevonden.’

Kunt u al iets zeggen over de resultaten?

‘Wij zijn tevreden met de resultaten, zeker in het licht van het feit dat we er nauwelijks marketinginspanningen voor hebben gedaan. Of we ermee door gaan en het landelijk uitrollen, staat nog niet vast. Die beslissing nemen we in september.’

Hoe integreert McDonald’s zijn on- en offline activiteiten?

‘Het uitgangspunt is: de klant kiest. Vervolgen is het aan ons om ervoor te zorgen dat de technologie, het procesmanagement en de kwaliteitsbewaking dusdanig is dat online en
offline geen verschil oplevert. Dat klinkt simpel, maar is in praktijk niet zo eenvoudig. Er is overigens een opvallend verschil tussen Nederland en andere landen wat betreft beleving. In Nederland is eten bij McDonald’s meer een sociale gebeurtenis. In andere landen is het veel functioneler.’

Ziet u de groei voor McDonald’s de komende jaren vooral
online plaatsvinden?

‘De onlinemarkt voor foodservice in Nederland is met ruim
€1 miljard groter dan onze omzet in Nederland. En het aardige van die onlinemarkt is dat het een incrementele markt is. Je krijgt er echt nieuwe gasten door. Mensen die voorheen niet bij je kwamen, maar door online wel. Hoe groot onze groei online zal zijn, weet ik niet. We kijken bij de beoordeling van de cijfers vooral of we ons fair share halen. 10 procent in de markt, het aandeel dat we in de markt van ‘informeel uit eten gaan’ hebben, betekent dus ook 10 procent online. Overigens zullen we ook met onze fysieke vestigingen nog kunnen groeien. We willen het tempo van nieuwe locaties wat verhogen naar 4 tot 6 per jaar. Als ik naar de kaart van Nederland kijk, zie ik nog wel 20 white spots.’

Het interview met de directeur van McDonald’s Nederland vindt plaats op het moment dat Wakker Dier de keten ervan beschuldigt plofkippen te gebruiken. Na supermarkten is nu McDonald’s aan de beurt.

Wat vindt u van die beschuldiging van Wakker Dier?

‘Ik heb er persoonlijk niet zoveel last van. Wakker Dier heeft een maatschappelijke rol en die vervullen ze met verve. Toen ik hier aantrad, heb ik samen met de marketingdirecteur ons hele bedrijf doorgelopen op duurzaamheid en diervriendelijkheid. De vraag was: doen we het in onze eigen ogen wel goed? Ons antwoord was ja. We kunnen heel goed uitleggen en verantwoorden waarom we doen wat we doen. Zolang dat het geval is, ga ik de discussie met Wakker Dier of andere ngo’s met een gerust hart aan. Natuurlijk zullen we het niet altijd eens worden. Voor ons is belangrijk dat dierenwelzijn in balans moet zijn met de impact op het milieu en haalbaarheid en betaalbaarheid. Dat is fair. Ik vind ook dat er wel meer aandacht mag zijn voor wat grote multinationale bedrijven hebben bereikt op het gebied van duurzaamheid en dierenwelzijn. Juist door de omvang van die ondernemingen zijn de effecten aanzienlijk.’

Staan gemaksvoeding en gezondheid op gespannen voet?

‘Absoluut niet. De nieuwe generatie consumenten sport drie keer in de week, drinkt groentesappen en komt één keer in de week bij ons. Mijn vrouw is vegetariër, maar kan bij ons uitstekend terecht voor een veggie. Dat gaat prima samen.’ 

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels