artikel

Ton van Veen: ‘Jumbo koopt Coolblue? Zeg nooit nooit, maar food is onze focus’

Interview Premium

Ton van Veen: ‘Jumbo koopt Coolblue? Zeg nooit nooit, maar food is onze focus’

Jumbo-cfo Ton van Veen is duidelijk over de toekomst van de gele formule. Online is een noodzakelijk kanaal, maar nog steeds verlieslatend. Voor België bestaan concrete plannen, maar er zijn nog geen stappen gezet. Aan de prijsperceptie moet ondertussen gesleuteld blijven worden, omdat ‘discounters ook niet hebben stilgestaan’. En zit er nog een vermetel huzarenstukje in het vat dit jaar in de vorm van een brutale overname? Misschien wel van Coolblue? ‘Zeg nooit nooit, maar onze focus is en blijft in food.’

Halverwege het gesprek komt het op de toekomstbestendigheid van de samenwerking met de ondernemers. Jumbo is trots dat het samenwerkt. Maar er is werk aan de winkel. Ton van Veen: ‘Er is een nieuw conditiestelsel afgesproken, met een vijfjarige looptijd, waarin je natuurlijk financiële afspraken maakt over de reguliere winkels. Maar we moeten ook strategisch nadenken over wat de toekomst is van ondernemerschap en het zelfstandig ondernemerschap binnen Jumbo in een markt en een wereld die verandert.’ Van Veen noemt daarbij een aantal essentiële thema’s: ‘De impact van online. De komst van nieuwe retailconcepten. Laten wij ondernemers alleen op reguliere winkels zitten en plaatsen wij hen op een ijsschots die elk jaar misschien relatief kleiner wordt? Of nemen wij hen mee naar de nieuwe kanalen, voor zover dat mogelijk en realistisch is?’

Voor een Foodmarkt City is dat een ander verhaal dan voor een Foodmarkt. In dat laatste geval is de investering vele malen hoger.

‘Dat klopt, voor een ondernemer is dat moeilijker. Maar het is niet zo, dat een Jumbo Foodmarkt alleen voor Jumbo is weggelegd. Bij ons kan een ondernemer een supermarkt, een City, online, een Foodmarkt en een pickuppoint exploiteren. Wat we kunnen doen met onze ondernemers, doen wij ook, omdat wij geloven in wederzijdse versterking.’

Jullie delen ook het verlies online.

‘Dat een online-order minder oplevert dan een reguliere klantorder, sterker nog, dat het voorlopig nog geld kost, dat is waar. Ik kan niet winstgevend maken wat per saldo nog verlieslatend is. Wat betreft thuisbezorging, denk ik dat we aan de vooravond staan van een verdere efficiencyslag. Wij zijn begonnen met ophaalpunten, hebben er daar 390 van. Thuisbezorging hebben wij opgestart vanuit deze pickuppoints. Vanuit Den Bosch krijgt de winkel de boodschappen en de winkel doet de last mile. Zo hebben we heel snel marktaandeel kunnen bouwen tot ruim 2 procent van onze totale omzet. Die komt vanaf nul. Als dat volume echt zo blijft toenemen, gaan wij dan bij elke winkel een tweede busje neerzetten en misschien een derde busje, of gaan wij dat meer regionaal bekijken? Gaan wij dan logistieke dienstverlening ten behoeve van die winkels doen? Wij zijn daarover met de ondernemers in gesprek.’

Jumbo heeft het winkelbestand in 2017 opgeschoond. Is hiermee de staart er definitief afgekapt?

‘Naarmate de onlinepenetratie groter wordt, zullen er meer en meer winkels zijn waarbij je op één of ander moment moet afvragen: wat is op de langere termijn nog de toegevoegde waarde van zo’n locatie? Een winkel zal meer moeten zijn dan alleen maar een logistiek distributiepunt. Je zult daar toch service, toegevoegde waarde en beleving moeten kunnen toevoegen. Alleen maar schuiven van dozen is niet voldoende, een winkel zijn waar aan de achterkant een paar keer per dag de rolcontainers aankomen die in volle tassen weer aan de voorkant weggaan. Je zult meer moeten doen op die vierkante meters dan alleen maar logistiek overpakken.’

Wat gebeurt er met een supermarkt die van omzet 100  ineens 5 procent omzet verliesgevend online verkoopt?

‘Uiteindelijk kunnen wij daar heel lang over nadenken, maar aan het eind van de rit bepaalt de klant wat we gaan doen. Als die behoefte heeft aan meer gemak door thuisbezorgen dan zelf in die winkel rond te lopen, dan zullen wij daarin moeten voorzien.’

‘De realiteit is dat voorbeelden zoals genoemd van 100 naar 95 en 5 zich niet voordoen. Waarschijnlijker is dat de omzet het ene jaar 100 is en het jaar daarop misschien 98 of 99 bricks en 104 of 105 inclusief clicks. Wat wij wel zien, is dat klanten nooit alleen maar online boodschappen doen. Zij doen een deel van hun boodschappen – wellicht het repeterende deel – online, maar voor bijzondere assortimenten en voor de grote boodschappen komen zij toch naar de winkel. Wij moeten af van het enkel en alleen maar denken in kanalen. Zo van: we hebben een onlinekanaal en we hebben een brickskanaal. En dan hebben wij nog een keer een Foodmarkt-kanaal en een Jumbo City-kanaal. En in het ene kanaal verdienen we wat meer en in het andere wat minder of verdienen we helemaal niks. Uiteindelijk moet je veel meer kijken naar hoe bedien ik mijn klant.’

Maar Jumbo bepaalt niet wat de klant wil, maar wel wat Jumbo bedrijfseconomisch kan doen.

‘Als je kijkt naar de winstgevendheid van je klanten die via allerlei kanalen naar je toe komen, dan is dat een heel andere benadering dan wanneer je per kanaal blijft kijken. Als wij voor de onlinebehoefte van een klant gaan zeggen ‘Sorry, dat doen wij niet. Ga maar naar een ander’, dan mag je niet verwachten dat die klanten voor hun traditionele boodschappen wel bij je winkel blijven komen.’

Michiel Muller van Picnic stelt dat hij geen foodbedrijf aanstuurt, maar een techbedrijf in food. Legt Jumbo het af tegen zo’n focus?

‘Michiel Muller heeft een prachtig concept, maar dat voorziet maar in een deel van de foodbehoefte in Nederland. Ik las op de Distrifood-site dat Picnic 90.000 klanten heeft, wij hebben er 300.000. Hij heeft het over 1 procent van de huishoudens, wij zitten op ruim 4.’

Van Veen zegt dat Jumbo online vrij simpel heeft kunnen groeien. De winkels zijn als logistiek punt daarvoor ingeschakeld. De ondernemers bezorgen. Aan de achterkant zijn stappen gezet, hoewel het piept en kraakt en het E-Fulfilment Center de groei bijna niet aankan. Ook is er de Jumbo Tech Campus gelanceerd, om mininaal tweehonderd talenten aan de organisatie te binden. Van Veen noemt ook het aantrekken van Anneke Keller als een belangrijke troefkaart voor Jumbo. Ze is hoofd van de Tech Campus en komt van Coolblue, de grote concurrent van Bol.com. Keller was daar verantwoordelijk voor de tweehonderd softwareontwikkelaars van de online succesvolle elektronicazaak van Pieter Zwart en de vele technische functionaliteiten die zij toevoegden. En zij bracht met haar team Coolblue ‘binnen acht maanden naar de Cloud’, aldus Keller op haar LinkedIn-profiel.

Wordt 2018 een rustig jaar voor wat betreft overnames?

‘Ik weet het niet. Als het aan ons ligt niet.’

Er staat geen archiefkast met mappen van over te nemen bedrijven op het hoofdkantoor?

‘Die heeft de redactie van Foodmagazine net zo goed als ik. We weten hoe de markt eruitziet en we hebben nog steeds twintig formules in Nederland. Dat zullen er niet meer worden, eerder minder. Als zich een kans voordoet, dan zullen wij dat zeker niet nalaten. Maar het is niet makkelijk, zoals het ooit was toen wij met 5 procent begonnen, Super de Boer pakten en C1000. Dat was redelijk hink-stap-sprong.’

U hoeft niet per se aan supermarkten te denken. Jumbo nam La Place over. Wellicht ligt er nog een andere fastcasual-keten in het verschiet?

‘Onze focus ligt toch echt wel op food.’

En Hanos?

Na even nadenken: ‘Het is in ieder geval toch ook food. Maar die naam hoor je ons niet zeggen. Als ik zeg wij richten ons op food, dan zou Hanos in theorie daartussen passen. Meer kan ik er niet over zeggen.’

Dan is er nog de kwestie Emté die afgelopen zomer actueel werd.

Met een lach: ‘Weet je, we hebben onze belangstelling natuurlijk niet onder stoelen of banken gestoken. En die belangstelling is er nog steeds.’

Zijn er gesprekken?

‘We zitten allebei in Veghel. Als Frits en Koen elkaar tegenkomen (Jumbo-topman Frits van Eerd en Koen Slippens, ceo Sligro, red.), dan zullen zij zeker wel een kop koffie drinken. Koen en Frits leven niet in eigen bubbels, de verhoudingen zijn beter dan er wordt geschreven. Er is heel veel respect over en weer.’

Is dat trouwens reëel: Ahold kocht Bol.com. Jumbo is altijd in voor grote overnames en koopt – op termijn – Coolblue? Een huzarenstukje passend bij Jumbo?

Van Veen denkt even na: ‘Ik heb net gezegd: volgens mij zit onze kracht in food. Zeg nooit nooit, maar onze focus ligt toch echt op food.’

Dan kwam Jumbo nog in het nieuws doordat het locaties zoekt in België. Er zou zelfs een eerste vestigingspunt openen in Bree.

‘Wij hebben dat niet bekendgemaakt.’

Is dat een ontkenning?

‘Wat wij hebben bekendgemaakt, is dat wij niet uitsluiten dat we een keer naar België gaan. Er zijn plannen, maar nog geen concrete stappen gezet. Als je op vrijdag en zaterdag op de parkeerterreinen van onze grenswinkels kijkt, hebben wij heel veel Belgische klanten. Ik heb wel aangegeven dat België misschien logisch lijkt, maar dat we daar wel heel zorgvuldig mee moeten zijn. Het blijft een ander land, met andere gewoontes en een andere cultuur.’

De blauwe collega had in no-time tientallen winkels bij onze zuiderburen.

‘Als wij het doen, doen wij het ondernemend en zorgvuldig. Je zult ons nooit kunnen betrappen op kamikaze-achtige acties. Ik heb allerlei deskundigen horen praten over wat onze strategie zou zijn en dat wij al winkels zouden hebben, misschien wel naar dertig winkels zouden gaan. Ik heb daar met enig vermaak naar geluisterd. Wij hebben ook nooit gezegd dat wij een winkel zouden openen in Bree. Dat wij ons oriënteren op die markt, dat is zeker waar. Ik sluit ook niet uit dat wij op een lijstje staan bij de plaats die je noemt, maar we hebben nog geen enkele handtekening gezet. Ik zou er geen fles wijn om verwedden dat wij in 2018 al een vestigingspunt openen in België.’

Veel van die deskundigen refereren ook vaak aan de mogelijke combinatie van Jumbo met Colruyt. Zijn er contacten?

‘Ik lees die dingen met belangstelling en soms met wat vermaak.’

Even terug naar de kern van Jumbo, de winkels. In hoeverre zijn de Zeven Zekerheden nog actueel? Zeker nu veel andere formules onderdelen hebben overgenomen.

‘Het gaat dan om kwaliteit, assortiment, service en prijs. Die uitgangspunten blijven actueel en zijn nog altijd superkrachtig en tijdloos. De manier hoe je ze invult, verandert. Vaak worden ze uitgelegd als dat je je boodschappen gratis krijgt als vierde in de rij. Nee, de zekerheid is vlot winkelen. Dat kan bijvoorbeeld doordat je dat online nastreeft, de boodschappen vlot thuisbezorgd krijgt, of dat je vlot kunt navigeren door de supermarkt heen en – inderdaad – dat je vlot wordt geholpen aan de kassa. De Zeven Zekerheden zijn bij uitstek tijdloos, maar moeten elke keer vernieuwend worden ingevuld. Je moet de zekerheden dus niet verwarren met de daaraan gekoppelde garantie.’

‘De zekerheid is niet dat wij geld teruggeven aan de vierde in de rij, de zekerheid is dat dat klanten niet overkomt. Het is wel een uitdaging om alle winkels in die zekerheden mee te blijven krijgen. Niet iedere winkel zal die boodschappen willen weggeven. Er zijn in alle eerlijkheid ook klanten die erop lopen, die het systeem willen kraken. En als ze hun zin niet krijgen, laten ze dat horen via social media. Dat gebeurt. Maar er is vaak veel aandacht voor dit soort incidenten. In de mainstream zien we het heel goed gaan, anders kwamen we ook niet aan een autonome groei van 4,2 procent.’

Jumbo begon in 2017 met de campagne van lage prijzen. De media sprak van het ontketenen van een prijzenoorlog. Is Jumbo tevreden over de resultaten van de nieuwe huismerkarchitectuur?

‘Onze prijsperceptie is niet slecht. Waar wij slecht op scoren, is op aanbiedingen, dat weten wij. Dat is inherent aan de formule. Het gaat ons om kwaliteit én prijs. Die twee zijn altijd gekoppeld. We zouden voor de laagste prijs kunnen gaan als wij aan kwaliteit zouden willen inleveren. Kwaliteit én prijs hebben de discounters goed voor elkaar. Dat is niet iets wat wij in een maand, twee maanden doen. Er zit een langeretermijnstrategie achter om op prijs en kwaliteit positie te winnen.’

‘Wij waren niet ontevreden over de prijsperceptie van de Jumbo-supermarktformule. Maar je kunt ook niet de ogen sluiten voor het feit dat er aan de discountkant wel heel veel veranderd is. Daar zullen wij continu verdere stappen moeten zetten om een antwoord te geven. Ook in 2018 zullen wij daar strategisch aan blijven werken. Dat wij een prijzenoorlog hebben ontketend of willen ontketenen, hebben wij nooit gezegd. Wij zijn dat ook nooit van plan geweest. Dat had je gezien. Dan hadden we ook een andere aanpak moeten kiezen. Als je als supermarkt iets over prijzen wilt communiceren, dan wordt dat nu eenmaal snel uitgelegd als een prijzenoorlog.’

Reageer op dit artikel