artikel

Interview: Cees Zwanenburg over Vomar

Interview Premium

Interview: Cees Zwanenburg over Vomar

Dit jaar is het 50 jaar geleden dat supermarktketens Hoogvliet, Nettorama en Vomar van start gingen. En 1968 is ook het jaar waarin AH-ondernemer Gerard van den Tweel aan zijn carriére in de supermarktbranche begon. En dan had je nog, de families Deen, Kat, Poiesz (Smit), en Linders die in die periode stevig aan de weg timmerden. Zij allen hebben het supermarktlandschap in Nederland in hun eigen marktgebied en daarbuiten kleur gegeven. Het lijkt wel of er sprake was van een gouden generatie. Foodmagazine wil de komende maanden met veel van die ondernemers spreken over die tijd, hun ondernemerschap en het bedrijf. In de eerste aflevering Cees Zwanenburg.

Dit jaar bestaat Vomar 50 jaar. In 1968 begon Cees Zwanenburg, samen met zijn vader, de supermarktketen en bouwde die uit tot een keten van tegenwoordig 64 supermarkten. Was er in die jaren zestig sprake van een gouden generatie ondernemers? Zwanenburg zelf twijfelt. ‘Ik weet niet of je nou van een generatie of van een tijdperk moet spreken’, zegt de oprichter van Vomar. ‘Je kunt net zo goed zeggen dat de tijd er op dat moment rijp voor was. Je hebt net zo goed een tijdgeest nodig als mensen die aanvoelen dat die er is. Ik zou niet weten welk van de twee belangrijker is.’

Hij zit aan de koffietafel in de Vomar aan de Paul Krügerkade in Haarlem. Cees Zwanenburg heeft zelf voor deze winkel als plek voor het interview met Foodmagazine gekozen. Is die keuze ingegeven door het feit dat dat dit filiaal jarenlang als vlaggenschip voor de formule gold en in zowel vvo (3500 m2) als omzet de grootste Vomar is? Zwanenburg antwoordt ontkennend. ‘Als we niet op Curaçao zijn, woon ik hier om de hoek, dus het is een praktische plek. En ik ben hier vlakbij, boven de winkel van mijn vader, geboren. Bovendien ben ik een Haarlemmer en dan is een plek aan het Spaarne ook bijzonder. Dit was ooit industriegebied. Ik kocht deze plek nadat de industrie zich verplaatste naar de overkant van het Spaarne en wij in ons filiaal aan de overkant van de straat (waar nu de Kwantum is gevestigd, red.) uit het jasje groeiden. Het was een spannend besluit. Ik had het weliswaar gekocht, maar geen vergunningen en geen bestemmingsplan. Er waren kortom veel onzekerheden.’

Zwanenburg is al 13 jaar weg als algemeen directeur vanVomar. Maar er gaat geen dag voorbij waarop hij niet aan het supermarktbedrijf denkt dat hij samen met zijn vader in IJmuiden begon.

 

Wat doet 50 jaar Vomar u?

‘De gevoelens zijn gemengd. Natuurlijk ben ik trots op het
bedrijf dat we hebben opgebouwd. Maar de zorg is nooit ver weg. De zorg om al die mensen die hun boterham verdienen bij dit bedrijf. Het is mooi dat het goed gaat, maar het moet ook goed blijven gaan en dat is niet vanzelfsprekend.’

Wanneer wist u dat u kruidenier wilde worden?

‘Het is gegroeid. De middelbare school was geen groot succes, omdat ik niet zo mijn best deed. Daarna ben ik naar de kruideniersvakschool gegaan. Daar leerde je dan rekenen, calculeren en presenteren. Direct na die school ben ik naar Duitsland gegaan om stage te lopen bij de familie Krupp. Dat was
natuurlijk een grote staalfamilie, maar er waren ook een
ziekenhuis, een hotel, een vleesfabriek, een broodbakkerij en 55 supermarkten. Daarna heb ik nog een jaartje stage gelopen bij het salespromotieteam van Tesco. We openden elke tien dagen ergens in Engeland een nieuwe winkel met de ‘size’ van dit filiaal aan de Paul Krügerkade. Het vakken indelen konden we op een geven moment wel dromen.’

Is het kruideniersvak eigenlijk een moeilijk vak?

‘Pfff, ik denk dat de breedte van het vak het moeilijk maakt. Het gaat niet alleen om inkopen en verkopen, maar ook om veiligheid, automatisering, logistiek, bestelsystemen. Het is tegenwoordig wetenschap geworden. Dat was het vroeger niet. Het was ook een vak met weinig aanzien. De bakker, de slager en de groenteboer stonden hoger op de maatschappelijke ladder dan de kruidenier. Dat is tegenwoordig ook anders. Of het een vak is dat je kunt leren? Zeker, maar er worden ook talenten gevraagd die je niet uit een boekje kunt halen. Het moet ook wel een beetje in je bloed zitten en je moet gevoel voor klant en personeel hebben. Ik kan vrij snel zien of iemand geschikt is voor de bedrijfstak of niet. En als je naar al die families kijkt die een supermarktketen hebben
opgebouwd, zie je dat ze bijna allemaal een achtergrond in de vershoek hebben: (groot)ouders die melkboer, groenteboer of bakker waren. Mijn familie komt uit de zuivelhoek, net als Van den Broek.’

Had u voorbeelden?

‘Zeker. Aldi was voor mij een voorbeeld. Zo weinig artikelen in de winkel en dan ook nog eens in dozen. En winkels met een extreem laag kostenniveau. Het was totaal nieuw. Wat me ook aansprak, was dat Aldi geen concessies deed aan die uitgangspunten van de formule. Onze eerste winkel in IJmuiden was heel erg gebaseerd op Aldi. Wij hadden ook maar 500 à 600 artikelen. En voor ieder product hadden we op het schap wel een prijskaartje, maar we hadden geen prijskaartje op elk individueel product. Onze caissières kenden de prijzen van alle producten uit hun hoofd.’

Een ander voorbeeld was Henk van der Straaten, de oprichter van Konmar, zegt Zwanenburg. ‘Ik weet nog goed dat hij langs de spoorlijn (het was de Waldorpstraat, red.) zijn eerste winkel opende. Ook die was on-Nederlands: een winkel van 4000 tot 5000 vierkante meter. En hij was de eerste die met concessionairs ging werken. Daarmee haalde hij vakmanschap in zijn winkel; dat was revolutionair.’

Konmar stond voor Konsumentenmarkt, Vomar voor Voordeelmarkt. Nogal wat ondernemers uit die tijd,
bijvoorbeeld Leen Hoogvliet, Jan Linders of Dirk van den Broek, gebruikten gewoon hun eigen naam. Heeft u dat ooit overwogen?

‘Het winkeltje van mijn ouders in Haarlem heette Zwanenburg Zelfbediening. Toen we in 1968 in IJmuiden begonnen, noemden we die winkel ‘Discount’. We wisten niet dat dat geen naam, maar een soort was. Toen we dat hoorden, hebben we het veranderd in Vomar, maar we hebben wel altijd Voordeelmarkt eronder gezet. Klanten moesten wel weten dat het om een supermarkt met lage prijzen ging.’

Had u bij de start in 1968 al visioenen van een keten?

‘Ik dacht wel dat een paar winkeltjes leuk zou zijn. Maar in die tijd was ik niet zo bewust met vestigingsplaatsen bezig. Je had meer tijd en energie nodig voor de inkoop. Grossiers waren in die tijd nog machtige mannen. Wat dat betreft heb ik veel gehad aan mijn vader, die zich nadrukkelijk met de inkoop bezighield en het belang daarvan inzag. Hij is mede-oprichter van Superunie geweest.’

U heeft lang met uw vader samengewerkt. Heeft u vaak ruzie gehad?

‘In de 25 jaar dat we het samen hebben gedaan, hebben we volgens mij twee keer bonje gehad. We waren dikke vrienden en bovendien hadden we een prima functionerende taakverdeling. Mijn vader deed de inkoop, ik deed de winkels. Van één keer bonje herinner ik me dat het over de aankoop van een pand ging. Ik zei: als we nou eens ietsje meer bieden? Hij zei: je kunt ook ietsje minder bieden. We kwamen er niet uit. Allerlei adviseurs erbij, maar het lukte niet. Uiteindelijk zijn we met zijn tweeën bij elkaar gaan zitten. Alle adviseurs weggestuurd en daarna het verschil gemiddeld tussen wat hij wilde betalen en wat ik bereid was te betalen en klaar was Kees.’

Ging/gaat het in een familiebedrijf op familiebijeenkomsten ook wel eens niet over de zaak?

‘Wij woonden boven de winkel, dus de zaak speelde een
ongelooflijk belangrijke rol. Het kwam regelmatig voor dat klanten op zondag aanbelden, omdat ze een bepaald product nodig hadden. Die moest je dan netjes helpen. In ons eigen gezin ging en gaat het ook vaak over de zaak. Mijn vrouw heeft, gecoacht door mijn vader, 25 jaar de Wereldstraat in de winkels gedaan, dus die was heel betrokken. En onze zoons David en Jim hebben beiden een functie binnen de onderneming. Jim is financieel directeur bij Vomar, David is verantwoordelijk voor Ranzijn (tuincentra, red.). Dan is het niet verwonderlijk dat de zaak veel ter sprake komt.’

Heeft u wel eens wakker gelegen van Vomar?

‘Ergens wakker van liggen is niet mijn sterkste kant. Natuurlijk heb ik momenten van twijfel gekend. De aankoop van dit gebouw bijvoorbeeld. We hadden wel een gebouw, maar verder niks. Geen vergunning, geen bestemmingsplan, niks. Maar van de meeste problemen denk je achteraf meestal: moest ik me daar nou zo druk om maken?’

Wat is, achteraf, het beste besluit dat u ooit voor Vomar hebt genomen?

‘Ik vind dat je besluiten altijd in de context van het moment moet plaatsen. Het kan dus best zijn dat een beslissing die je hebt genomen, achteraf niet goed heeft uitgepakt, maar dat het op dat moment gewoon wel het beste besluit was. Maar, die kanttekening gemaakt hebbend, denk ik dat het besluit om een nieuw distributiecentrum te bouwen en dat in Alkmaar neer te zetten, voor Vomar heel goed is geweest. Om verschillende redenen. Met die stap konden we meerdere klappen in één keer slaan: de logistiek verbeteren, de automatisering updaten en het management professionaliseren. Als je dat allemaal voor elkaar hebt, heb je ook bestaansrecht om zelfstandig te kunnen blijven opereren. Ja, ook op langere termijn. Aan de inkoopkant hebben we de zaak via Superunie goed geregeld. Of we zonder Superunie zelfstandig kunnen blijven? Het zou een stuk moeilijker worden, omdat we dan toch 1 tot 2 procent duurder zouden gaan inkopen.’

‘Waarom we met ons distributiecentrum voor Alkmaar kozen? Hoe dichter je bij Schiphol zit, hoe krapper de arbeidsmarkt wordt voor de mensen die je in een distributiecentrum nodig hebt. Bovendien konden we de mensen vanuit het dc IJmuiden makkelijk meenemen naar Alkmaar.’

Wat is achteraf gezien uw slechtste besluit ooit geweest?

‘Ik heb honderden slechte besluiten genomen, denk ik. Maar het begrip fouten heeft verschillende dimensies. Als een piloot in een vliegtuig een fout maakt, heeft dat fatale gevolgen. Als iemand die olie boort bij de honderdste keer op olie stuit, gaat de vlag uit en is het feest. Dan zijn die voorgaande 99 mislukkingen vergeten. Ons vak zit praktisch in elkaar. Je moet het doen met datgene wat je hebt en dan horen fouten en slechte beslissingen er bij. Achteraf denk ik: stel dat we strak hadden vastgehouden aan het model waarmee we in IJmuiden zijn begonnen? Dan hadden we nu misschien wel een landelijke positie gehad.’

Een opmerkelijk besluit was dat u in 2002 in Almere bereid was vijf miljoen gulden op tafel te leggen om een tweede Vomar in handen te krijgen? Heeft u daar nooit spijt van gehad?

‘We ontdekten destijds dat we een etage op dat pand in de
Literatuurwijk mochten zetten. Dat hebben we ook gedaan. Er zijn onder meer een kapsalon en een sportschool boven die winkel gekomen. De kapitalisatie van die extra etage maakte de investering in die vestiging meer dan goed. En we hebben die winkel nog altijd. Het was overigens wel de eerste keer dat het fenomeen tenderen zijn intrede deed. Daarna is het een groot fenomeen geworden.’

Via Hoorne Vastgoed bent u eigenaar van veel winkelpanden. Is het altijd een bewuste strategie geweest om zoveel mogelijk panden in eigendom te hebben?

‘Het is een simpel verhaal. Als je huurt, heb je elk jaar te maken met 1,5 procent erbij. Als je het zelf hebt, schrijf je het lekker af en komt het vanzelf naar je toe. Maar het verkrijgen van vastgoed is nooit onze primaire business geweest. Dat was en dat is foodretail en dat zal ook niet veranderen. Maar soms hebben dingen hun eigen loop en dat was bij het toevoegen van winkels ook zo. Het was geen bewuste strategie. We kregen op een gegeven moment de kans om een aantal winkels over te nemen. Dat hebben we gedaan. Natuurlijk is het prettig als je greep hebt op je huisvestingskosten, maar we moeten ook niet overdrijven. Huisvestingskosten zijn in de totale kostenstructuur van een supermarkt niet het belangrijkste.’

Wat is er volgens u de afgelopen 50 jaar het meest veranderd in het vak?

‘Dat zijn twee dingen. Allereerst de breedte van het assortiment. Het is echt ongelooflijk wat supermarkten tegenwoordig allemaal in hun assortiment voeren. Italiaans eten? Het is er. Turks of Marokkaans eten? Het is er. Harde broodjes, zachte broodjes? Ze zijn er. Het is tegenwoordig volstrekt vanzelfsprekend, maar ik vind het toch een ingrijpende verandering. De tweede meest ingrijpende verandering is dat de consument een stuk veeleisender is geworden. Openingstijden tot 20.00 uur of nog later zijn nu volstrekt normaal. Ik herinner me nog de discussies over 18.30 uur. Ondernemers die vreesden voor hun sociale leven. Onze filiaalmanagers waren daar ook bezorgd over. Ik heb ze gezegd, dat ze dat vooral niet moesten doen. Het zou best meevallen. Dat is ook gebleken. Natuurlijk was ik voorstander van ruimere openingstijden. Het verschafte supermarkten een goede uitgangspositie in de concurrentie met de horeca en het kostte niet zo veel extra. De meeste kosten had je toch al gemaakt. Er zat nog een ander aspect aan die ruimere openingstijden: veel huisvrouwen gingen werken, dat maakte langer open nodig. Supermarkten staan in veel opzichten heel dicht op maatschappelijke ontwikkelingen.’
‘Supermarkten zijn voortdurend aan veranderingen onderhevig en ik schat dat er één keer in de acht jaar een majeure verandering plaatsvindt. Het betalingsverkeer was er zo één. Vomar was de eerste supermarktketen waar pinbetalingen konden worden gedaan. Ik herinner me nog dat we een grote presentatie hebben gegeven in de schouwburg in Haarlem. Dat was uitzonderlijk en past ook niet zo bij het karakter van Vomar. Wij zijn geen trendsetter, maar willen een early adopter zijn.’

Hoe kijkt u tegen online foodverkoop aan?

‘Ik denk zeker dat er een groep consumenten is die dat wil. En die groep zal ook groter worden dan die nu is. Maar het probleem voor supermarkten is dat er nog geen rendabel model is. Of dat er komt, weet ik niet.’

Wat is volgens u het meest memorabele moment in de 50-jarige historie van Vomar geweest?

‘Tjee. De opening van onze winkel in Broek op Langedijk. Dat was voor de eerste keer dat we buiten ons oorspronkelijk marktgebied (IJmuiden/Haarlem) traden. De overname van de vier Konsum-winkels, twee in Schagen en twee in Den Helder, was onze eerste acquisitie. En ik denk ook aan de samenwerking met Hoogvliet, Vomar Konmar en Nieuwe Weme in Intergro. We voerden gezamenlijk het merk O’Lacy’s, maar minstens zo bijzonder was de openheid in de samenwerking. We hadden weinig geheimen voor elkaar.’

Hoe kijkt u nu terug op 50 jaar Vomar?

‘Met tevredenheid. Ik denk vaak: wat is het een interessant leven geweest. Niet dat ik daarmee een naderend einde aankondig, maar zo kijk ik wel terug. Natuurlijk hebben we soms verloren, maar dat hoort erbij. Net zoals je heel veel uren maakt. Dat geeft niks, want als je werk je hobby is, en dat was het, dan hoef je nooit te werken.’

Hoe kijkt u vooruit op de volgende 50 jaar Vomar?

‘Ze zullen moeten groeien. Meer omzet en meer winkels. En vooral ook: aanpassen aan de tijd en de consument. Dat klinkt makkelijk, maar is verdomd moeilijk. Er is geen routeboek. Ik denk wel dat je in alle omstandigheden het vak steeds tot de basics terug moet brengen. Dus zorg dat de producten in je winkel van goede kwaliteit zijn, dat ze een goede prijs en de juiste tht hebben.’

Hoe ziet de ideale supermarkt van Cees Zwanenburg eruit?

‘Simpel: het is een supermarkt op een redelijke afstand van de consument, waar alles tegen een redelijke prijs te koop is.’

En hoe ziet de ideale Vomar eruit?

‘Dat is een supermarkt met een effectief assortiment dat voor de laagste prijs te koop is. Wat een effectief assortiment is? Nou ja, je hebt geen 15 soorten leverpastei nodig. De omvang van het assortiment is een valkuil. Voor je het weet, is het weer uit de hand gelopen.’ 

 

Reageer op dit artikel