artikel

Vier strategieën om harddiscounters af te troeven

Achtergrond

Vier strategieën om harddiscounters af te troeven

Aldi en Lidl zijn wereldwijd goed voor ruim €160 miljard aan omzet. Zij en andere harddiscounters veroveren bijna overal marktaandeel. Welke strategieën zijn er om de opmars van de prijsvechters te stoppen en hoe succesvol zijn die?

De professoren Jan-Benedict Steenkamp (University of North Carolina) en Laurens Sloot (Rijksuniversiteit Groningen, EFMI) hebben zich de afgelopen twee jaar verdiept in het fenomeen harddiscount. Afgelopen maand verscheen als resultaat het boek Retail Disruptors over de opkomst en impact van harddiscounters op concurrerende suermarkten en fabrikanten. Hierin worden ook de mogelijke counter-strategieën van de bestaande supermarktketens in kaart gebracht.

Nog meer prijsvechters

De opmars van prijsvechters is indrukwekkend. De twee in Nederland actieve harddiscounters, Aldi en Lidl, zijn wereldwijd goed voor omgerekend bijna €160 miljard aan omzet. Maar dat zijn natuurlijk lang niet de enige prijsvechters. In het boek ook uitgebreid aandacht voor de Amerikaanse Aldi-dochter Trader Joe en het Spaanse DIA, dat een model heeft ontwikkeld om succesvol te zijn in opkomende markten. Verder komen het op zijn thuismarkt Polen zo succesvolle Biedronka en de ‘Turkse Aldi’ BIM aan bod.

Verdere groei wordt verwacht

De omzethonger van de prijsvechters lijkt ook nog lang niet gestild, ook in Nederland. Bijzondere aandacht is er voor de situatie in de Verenigde Staten, waar de opmars van harddiscounters pas net is begonnen. Voor de concurrentie daar is het van belang om te leren van de ervaringen in andere landen. Hoe werd in eerste instantie gereageerd op de komst van harddiscounters en welke strategieën zijn er om hun opmars te vertragen of zelfs te stoppen. Eerst maar eens een overzicht van de manieren waarop in eerste instantie wordt gereageerd als discounters een nieuwe markt betreden.

Reactiefase 1: Negeren

‘In eerste instantie worden ze gewoon genegeerd, supermarkten maken zich niet veel zorgen over de komst van de prijsvechters’, schrijven Sloot en Steenkamp. Als voorbeeld wordt daarbij de komst van Lidl naar Finland in 2002 aangehaald. Twee ketens domineerden daar toen de markt met een gezamenlijk marktaandeel van 70 procent. Voor hen was het onvoorstelbaar dat Lidl in het dunbevolkte land een breed netwerk van winkels zou optuigen. Dat bleek een misrekening: ‘De eerste tien winkels groeiden uit naar een netwerk van 160 winkels in 2017 en het marktaandeel groeide van 1 procent in 2003 naar 9 procent in 2017.’

Reactiefase 2: Bagatelliseren

Als discounters eenmaal een stevige voet aan de grond hebben, gaan reguliere supermarkten over op het ‘bagatelliseren’ van de nieuwe concurrenten. In het boek wordt op dat vlak een uitspraak van toenmalig Jumbo-marketeer Matthijs Moeke aangehaald. ‘We praten onszelf een crisis aan en gaan vaker naar Aldi en Lidl. Maar eigenlijk zijn dat gewoon rukwinkels.’ De auteurs wijzen er fijntjes op dat de opgeknapte Lidl in Tilburg dat jaar werd uitgeroepen tot mooiste nieuwe supermarkt en dat de formule voor het eerst in de categorie groenten en fruit won in het GfK Versrapport.

Reactiefase 3: Paniek

De derde fase is die van paniek. Die ontstaat vaak als het marktaandeel van discount boven de 5 procent komt. Supermarkten proberen klanten terug te winnen met prijsverlagingen en het opvoeren van de promotiedruk. Dit zorgt ervoor dat marges verslechteren en aandeelhouders beginnen te klagen. Zo verloren Tesco en Morrissons in het VK bijna de helft van hun beurswaarde door snel dalende winsten. Meestal wordt al snel duidelijk dat dit een doodlopende weg is en een breder antwoord nodig is.

Reactiefase 4: Gebalanceerde tegenstrategie

De constatering is dat harddiscounters er zijn en blijven. Het wordt tijd voor een gebalanceerde tegenstrategie waarin supermarktketens voortbouwen op hun sterke punten om succesvol te blijven in een veranderend retaillandschap. De auteurs van het boek hebben als het op de reactiefases aankomt een duidelijk advies: ‘Supermarktketens doen er goed aan de eerste drie stadia over te slaan en direct een gebalanceerde strategie te ontwikkelen.’

Artikel gaat onder het kader verder

Sloot: servicesupermarkt staat bij aftrap al 2-0 achter

Foto: Ton Kastermans

Laurens Sloot is één van de twee auteurs van het nieuwe standaardwerk over harddiscount. Aanleiding was de aanstaande entree op de Amerikaanse markt van Lidl. ‘Harddiscount is een businessmodel dat eigenlijk overal een enorme impact heeft, maar een goed managementboek over dit onderwerp bestond nog niet.’

De voorman van EFMI werkt samen met Jan-Benedict Steenkamp, die hoogleraar marketing is aan de universiteit in Noord-Carolina. ‘Hij is echt een autoriteit in de marketingwetenschap en heeft al veel topartikelen geschreven over private label en discount. Bij EFMI hebben we hem een aantal keer als spreker uitgenodigd. Zo hebben we elkaar leren kennen. Hij heeft een enorm drukke agenda, maar hij vond het ook een heel interessant project.’

Twee jaar is er gewerkt aan het boek, en volgens Sloot is een belangrijke conclusie dat het niet makkelijk is om te concurreren met harddiscounters. ‘Supermarkten staan eigenlijk door verschillen in inkoop en assortimentsgrootte al bij het begin van de wedstrijd met 2-0 achter.’ Dit wordt in het boek met een rekenvoorbeeld toegelicht. Een gemiddeld product op het schap bij Aldi zorgt voor €2 miljoen aan omzet, bij Albert Heijn is dat maar €0,5 miljoen. ‘En dan is Albert Heijn nog de marktleider, voor andere ketens is de situatie nog bleker. Als we dan in aanmerking nemen dat Aldi hetzelfde artikel in verschillende landen verkoopt, loopt die factor van vier in vergelijking met AH makkelijk op tot tien of meer. Harddiscounters kunnen daardoor veel scherper inkopen.’

Sloot ziet hier ook een duidelijke oplossing voor. ‘Traditionele supermarkten zullen hun inkoop ook veel meer moeten internationaliseren. Een veel groter deel van de inkoop van hun assortiment overdragen aan internationale inkoopverbanden. Dan kun je niet alleen een vuist maken, maar ook je huismerken kwalitatief doorontwikkelen.’ Het boek verschijnt in een eerste oplage van duizend exemplaren, maar Sloot hoopt er in totaal zo’n tienduizend te verkopen. ‘Voor het geld hoef je geen boek te schrijven, maar je wilt natuurlijk wel graag dat het goed gelezen wordt. Ook hoop ik dat het boek leidt tot uitnodigingen voor lezingen en workshops. De eerste reacties op het boek zijn in ieder geval goed. Het is erg enthousiast ontvangen. Ik denk ook dat iedereen die te maken heeft met harddiscount er iets aan heeft. Niet alleen in de foodbranche, want ook andere branches hebben te maken met het fenomeen, denk aan Action in non-food en Primark in mode.’

In die vierde fase staan reguliere supermarkten een aantal verschillende opties ter beschikking. Steenkamp en Sloot beschrijven in hun boek vier verschillende counter-strategieën.

Strategie 1a: Terugvechten: prijs en promotie

De meest directe manier voor conventionele retailers om te concurreren met harddiscounters is het verlagen van de prijzen van het bestaande assortiment. Dit kan door het verlagen van de vaste prijzen of het verhogen van de promotiedruk. Zo voerde Walmart in 1200 vestigingen in gebieden waar Aldi sterk aanwezig is permanente prijsverlagingen in. Voordeel van deze strategie is dat deze snel kan worden doorgevoerd en consumenten erg aanspreekt. Nadeel is dat dit ten koste gaat van de marge en kan leiden tot een prijzenoorlog die financieel zwakke spelers duur kan komen te staan. Voorbeeld hiervan is het verdwijnen van Laurus in Nederland.

Strategie 1b: Terugvechten: lanceren budgetmerk

Het lanceren van een budgetmerk is een andere optie binnen de defensieve strategie. Onder meer Albert Heijn (Basic), Delhaize (365), Tesco (Everyday Value) en Carrefour (Discount) zijn voorbeelden van deze strategie. Volgens de auteurs lukt het vaak wel om met deze budgetmerken de discounters op prijs te evenaren, maar niet op kwaliteit. De marges zijn daardoor echter laag, en de verkopen kannibaliseren op de omzet van het veel winstgevendere reguliere huismerk. Maar het zorgt er in ieder geval voor dat reguliere supermarkten kunnen adverteren met dezelfde lage prijzen als de discounters.

Strategie 1c: Terugvechten: inzet ‘phantom brands’

Deze strategie lijkt op die van de budgetmerken, maar is toch weer heel anders. Nieuwe lijnen producten worden in de markt gezet onder een fancy label. Waar de budgetmerken er vaak goedkoop uitzien, lijken deze phantom brands veel meer op A-merken. Zo verving het Australische Woolworths zijn standaardhuismerk door een groot aantal van deze fancy labels. Alleen wie heel goed de verpakking bekijkt, kan zien dat het van Woolworths zelf is. Producten met een A-merk-uitstraling tegen Aldi- en Lidl-prijzen. Hiermee worden bijvoorbeeld oudere klanten aangesproken die huiverig staan tegenover huismerken. De phantom brands nemen vaak de plaats in van reguliere huismerkproducten, boven de budgetlijn.

Strategie 2: Downgrading

Deze strategie gaat een stuk verder dan alleen het verlagen van prijzen. Supermarkten zetten ook in op agressieve kostenverlaging door het snijden in assortiment, personeel en online. Deze strategie is volgens de auteurs financieel veel robuuster dan de fight back-strategie. Downgrading kan zowel op formuleniveau als op concernniveau gebeuren. Voorbeeld van dat eerste is in Nederland Vomar Rood en van het tweede de nieuwe discountformule Jack’s van Tesco. ‘Hoewel dit idee interessant is, blijkt het lastig te zijn voor bedrijven om een harddiscounter van wereldklasse te zijn, als ze niet het dna van een gespecialiseerde harddiscounter hebben’, stellen Steenkamp en Sloot.

Strategie 3: Waardeverbetering

Supermarkten trekken klanten door het verbeteren van de formule. Ze voegen meer service-elementen toe, versterken het assortiment, vergroten het gemak en versterken de kwaliteit. ‘De besten zijn snelle volgers. Ze speuren de markt af naar trends, bekijken de initiatieven van concurrerende retailers en gebruiken de goede ideeën om hun eigen formule te verbeteren.’ Het introduceren van gemaksketens door de grote retailers, in Nederland AH to go en Jumbo City, past ook in deze trend, net als het zoeken van samenwerking met gespecialiseerde spelers zoals het Britse Morrisons met online supermarkt Ocado.

Strategie 4: Herdefiniëren van waarde

In deze strategie gaan supermarkten nog een stap verder door de hele markt te veranderen. Dit kan door het toevoegen van innovatief assortiment en diensten als sushibars, thuisbezorging, personal shoppers en restaurants in de winkel. Het kan ook het bouwen van esthetisch mooie winkels zijn waar het leven van de klant makkelijker wordt gemaakt door de inzet van technologie. Wegmans wordt door de auteurs genoemd als het belangrijkste voorbeeld van een keten die zich heeft doorontwikkeld en zo een nieuwe plek in de markt heeft gecreëerd, wat in het boek een blue ocean heet.

Keuzes maken

Welke strategie retailers moeten kiezen? ‘De juiste strategie hangt af van het soort retailer, het verwachte effect op klanten en de situatie in de markt. De strategie die door een conventionele retailer wordt gekozen moet passen bij het dna en voortbouwen op de bestaande sterke punten van de formule.’ Sloot en Steenkamp helpen supermarkten daarbij in het boek met een overzichtelijk schema.

Retail Disruptors – The spectacular rise and impact of the hard discounters
Jan-Benedict Steenkamp met Laurens Sloot
Kogan Page Limited, 2018 

Reageer op dit artikel