artikel

‘Iedereen moet op zijn hoede zijn voor Picnic’

Interview Premium

‘Iedereen moet op zijn hoede zijn voor Picnic’

De veranderende wensen van de consument, de groei in online en de robotisering in de branche hebben effect op de logistieke keten. Walther Ploos van Amstel, lector City Logistics aan de Hogeschool van Amsterdam, legt in Foodmagazine uit hoe supermarktformules hun logistiek in dit nieuwe speelveld moeten aanpakken. ‘Iedereen moet op zijn hoede zijn voor Picnic, want zij snappen het. Dat concept valt niet meer te kopiëren.’

Ik liep net op het Damrak en daar was een verbaal gevecht aan de gang tussen een chauffeur van PostNL en een lokale juwelier over parkeren op de stoep. Is dit exemplarisch voor Amsterdam?

‘Niet alleen Amsterdam. Er is een ware tsunami aan busjes in binnensteden. In die binnensteden bestaat twintig tot vijfentwintig procent van het verkeer inmiddels uit vrachtverkeer. En dat groeit ieder jaar met twee tot vier procent. Die explosieve toename heeft een aantal oorzaken. Ten eerste de groei in de horeca. Veel horecazaken willen op een eigen gekozen tijdstip bevoorraad worden en kiezen ook nog eens hun eigen leveranciers. Daarnaast zie je een groei in het pakketvervoer. En door de verzzp’ering, zoals ik het noem, laten partijen in de bouw zich veelal apart bevoorraden. Wat je hebt gezien is een gevolg van het gevecht om de openbare ruimte.’

Wat zijn de ontwikkelingen binnen dit vrachtverkeer?

‘Je ziet een beweging van grote vrachtwagens naar kleine bestelbussen. In een stad als New York bestaat negentig procent van het vrachtverkeer al uit bestelbusjes. Daarnaast is er een toename van nog kleinere voertuigen, zoals de cargo bikes van Albert Heijn en Bubble Post. En dat zijn weer initiatieven die ook nog eens ruimte buiten de weg, zoals fiets- en voetpaden, claimen. Verder zie je hier in Amsterdam dat er veel geklaagd wordt over geparkeerde bestelbusjes, waarvan de motor blijft draaien. Dit om de koelingen aan de gang te houden. Tel daarbij op dat vrachtverkeer ook nog eens zeven keer meer betrokken is bij ongevallen dan ander verkeer. Er is dus een discussie gaande van wie nou eigenlijk de ruimte is in de stad.’

Wat is de rol van de foodretailers in dit veld?

‘Twintig jaar terug ging alles nog in één vrachtwagen. Wat je de laatste jaren ziet is dat stromen uit elkaar worden getrokken. Een aparte broodstroom, een bol.com-stroom, diepvries, vers, dkw. Daarnaast neemt het aandeel vers toe en zijn de winkels ook nog eens groter geworden. Meer bewegingen dus naar de winkels. Een beetje winkel wordt op een doorsnee dag vier tot acht keer beleverd. Dat legt een gigantische claim op een binnenstad.’

Dus de foodretailers doen het helemaal verkeerd?

‘Nee, dat hoor je mij niet zeggen. In Amsterdam is foodretail verantwoordelijk voor slechts twee procent van het vrachtverkeer, an sich hebben ze het dus goed gepland. Je ziet ook dat supermarkten rekening houden met de buurt. Ze doen aan dagranddistributie, zetten fluistertrucks in, nemen allerlei veiligheidsmaatregelen en maken gebruik van goed getrainde chauffeurs. En ze denken aan het milieu, de trucks zijn schoner dan de gemiddelde scooter. Laat ik de vergelijking maken met foodservice. De verhouding supermarkten en away from home is 60-40. En toch gebruikt foodservice maar liefst 1400 magazijnen. Meer magazijnen dus voor minder volume. Foodservice zet maar liefst vijftien keer meer vrachtwagens in dan retail. Grote spelers als Sligro vinden zelf ook dat dit niet meer is te handhaven en willen naar een AH-achtige logistiek.’

 

Wat is er zo bijzonder aan Albert Heijn?

‘Albert Heijn is een powerhouse in logistiek. Ze waren de eersten met picking by voice (spraakgestuurde orders, red.) en testen nu picking by vision, een systeem met augmented reality. Met een speciale bril kun je items scannen en bijvoorbeeld zien waar ze in het dc moeten liggen. Daarnaast hebben ze met behulp van XPO Logistics een enorm verscentrum opgezet in Nieuwegein. Simpel gezegd haalt Albert Heijn daarmee de voorraad weg bij de leveranciers, waardoor de verse producten één tot twee dagen eerder in de winkel liggen. De professionalisering van Albert Heijn is van eenzame klasse. Buitenlandse ketens als Carrefour komen bij Albert Heijn kijken hoe het moet.’

Is de rest in Nederland zoveel minder?

‘Nee, en dat komt vooral door Albert Heijn zelf. De kennis zit bij Albert Heijn, maar hebben ze gedeeld met de concurrenten. Waarom? Albert Heijn heeft gezegd: wij zijn niet elkaars concurrenten, dat is het low-cost kanaal en dat zijn Aldi en Lidl. Albert Heijn had al vroeg door dat je alleen kunt concurreren op kosten met de discounters wanneer je kennis over magazijnoperaties deelt met leveranciers, transporteurs en andere supermarktketens. Ook Jumbo en Spar zijn top. Jumbo heeft lange tijd moeite gehad met het integreren van C1000. Rond de overname hadden ze alleen in Veghel al acht magazijnen, maar dat gaat inmiddels beter. Jumbo start net als Albert Heijn ook met een XPO-achtig centrum, dat gebeurt in Utrecht. Het is copy paste, maar beter goed gejat, dan zelf slecht bedacht. En Spar is just in time in convenience gestapt en heeft daarin geïnvesteerd. Waar het beter kan, is bij veel Superunie-ketens. Die willen het allemaal apart doen en met die kleinschalige opzet win je het niet. De ketens binnen Superunie zouden meer moeten samenwerken. Plus is bijvoorbeeld goed bezig, maar de volumes zijn bij die keten te klein, om voordeel te behalen. Als ik de supermarktsector een rapportcijfer moet geven zitten ze qua logistiek tussen een dikke negen en een zeven min. Niemand maakt er een bende van.’

Dus geen problemen voor de supermarkten.

‘Nou, wat je nu ziet is dat de markt sterk aan het veranderen is. Er is een verschuiving van de thuismarkt naar away from home. De betekenis van grote winkels neemt af, er is een toename van kleinere, gespecialiseerde winkels én het convenience-kanaal groeit. Daarnaast is er de groei in online en wordt de zakelijke markt belangrijker. Verder zie je dat jongeren een stuk minder te besteden hebben dan pakweg twintig jaar geleden, wat zorgt voor druk op de kosten. En we kopen steeds meer alleen dát wat we vandaag nodig hebben. Wie heeft er nog een diepvries? Al die veranderingen tezamen zorgen voor andere logistieke eisen. Het transport moet fijnmaziger. Een convenience-winkel heeft bijvoorbeeld veel kleinere volumes en het assortiment is afgestemd op het deel van de dag. Met als gevolg dat er vaker geleverd moet worden. Tel daarbij op dat nee-verkoop in zo’n winkel echt dodelijk is, omdat je veel minder alternatieven hebt dan een standaard supermarkt. Daarnaast heb je te maken met kleinere omverpakkingen, dus is er veel meer handling nodig. Laat ik dat uitleggen aan de hand van de verpakkingsdichtheid, het aantal orderregels per kubieke meter. In een normale winkel gaan vijfentwintig tot veertig dozen producten in een kubieke meter. Bij een AH to Go zit je al bijna aan honderd. Met hetzelfde volume met dezelfde waarde heb je dus twee keer zoveel handjes nodig. Wat je dus ziet is dat men minder belang gaat hechten aan de kosten in transport en meer aan de handlingkosten. Die fijnmazige distributie waar ik het over had past niet bij een structuur van een groot aantal kleine magazijnen. Wat je nodig hebt zijn grote, centrale magazijnen, die als het ware al zijn ingericht als een winkel. De afstand tussen dc’s en klanten neemt dus toe. Was je eerst als supermarkt twee procent van je omzet kwijt aan magazijn- en transportkosten, bij een AH to Go is dat al vier tot vijf procent. Dat gaat door de online ontwikkelingen en de grotere afstanden naar dertig tot vijftig procent.’

Hoe pakken de supermarkten die uitdaging aan?

‘Je moet de trucks vanuit een centrale plek laten rijden naar de randen van de steden en daar de producten lossen voor kleinschalige voertuigen, zoals Picnic doet. Heel anders dan bijvoorbeeld Jumbo die het via de winkels doet, een omslachtige en dure methode. Hoogvliet heeft inmiddels ondervonden dat winkels in dit proces niet werken. Op de winkelvloer zitten ze niet te springen om die vrachten en het overslaan van producten in kratjes. Het vreet ook nog eens winkelruimte. Nog dommer is het om voor thuisbezorging met winkelvoorraden te werken, dat zorgt weer voor extra handlingskosten. Het vervoer met elektrische wagentjes vond ik wel een slimme zet van Hoogvliet, alleen deden ze niet wat Albert Heijn wel doet. AH laat de klant wisselende bezorgkosten betalen voor verschillende tijdstippen. Albert Heijn plaatst de klant achter het stuur, ziet wat de pieken en dalen zijn in de bezorguren en zorgt er zo voor dat de klant het netwerk automatisch optimaliseert. Een chauffeur van Hoogvliet kan nergens van op aan. Die staat de ene keer stil en de andere keer kan hij het werk niet aan. Bij Jumbo lopen ze hetzelfde risico. Een bus per winkel zorgt voor een minder stabiel netwerk dan 125 bussen die centraal worden aangestuurd.’

Hoe is het transport van de supermarkten in de binnensteden?

‘Chauffeurs rijden tachtig procent van hun tijd in de binnenstad en twintig procent op de snelweg, omdat ze veel stil staan in de binnenstad. Tel daarbij op dat ze in grote vrachtwagens rijden die eerder gemaakt zijn om over de Alpen te rijden dan in het centrum van Amsterdam. En vergeet niet dat een  investering in zo’n truck al snel drie ton is. Je moet als supermarkt dus gaan nadenken over ontkoppeling aan de rand van de stad. Zet bijvoorbeeld producten daar af in een city-box, waarna een elektrisch trekkertje de boodschappen naar de winkels brengt. Dat is ook goed voor dc’s, want de planning loopt immers in de soep als vrachtwagens te laat terugkomen. Supermarkten staan gelukkig ook open voor nieuwe ontwikkelingen. Jumbo test nu bijvoorbeeld elektrische busjes, alleen zit de winkel nog in dit model, een te gefragmenteerd model. Tel maar uit: Een winkel heeft 600 tot 800 online klanten. Die doen één keer in de twee weken online boodschappen. Dat betekent dertig online bestellingen per dag, gemiddeld drie per uur. Daar ben je dus tien uur druk mee. Koop je als ondernemer dan één of twee busjes? Het risico op verlies door je investeringen is dus groot. En ze moeten bij Jumbo ook ophouden met dat afhalen, dat wil alleen de consument op het platteland van Frankrijk.’

Ik hoor ondernemers van Jumbo nog wel eens klagen over de leveringen

‘Klagen hoort bij ondernemers, maar je ziet dat de complexiteit bij Jumbo altijd heel hoog is geweest door de integratie van de C1000-winkels. Bij de overname werd gezegd dat die integratie binnen 1,5 jaar was afgerond en we weten hoe dat is afgelopen. Het is verschrikkelijk moeilijk om verschillende systemen te vlechten. In retail is bij twee tot vier procent van de orderregels iets mis. Nog vervelender is als de winkelleveringen te laat komen. Albert Heijn heeft een systeem waarbij ze verkeersdata kunnen combineren met transportdata. Mocht er vertraging zijn, dan wordt een winkel automatisch geïnformeerd. Zoiets heeft Jumbo nog niet tot zijn beschikking.’

Hoe doet Picnic het momenteel?

‘Iedereen moet heel goed kijken naar Picnic, want zij snappen het. Picnic plant niet in minuten, maar in seconden. Dan kun je veel fijnmaziger te werk gaan. Het bepaalt of je bijvoorbeeld twaalf of vijftien keer kan leveren in een uur. Plan je in minuten, dan is het verschil tussen één en twee minuten honderd procent. Bepaal je de norm aan de hand van seconden, ga je veel nauwkeuriger te werk.’

In 2016 was je nog sceptisch over Picnic

‘Dat ben ik in feite nog steeds, omdat ze niet voor heel Nederland kunnen bezorgen. Ze hebben echter wel een operationeel disruptief model. Picnic weet dat ze alleen bij een bepaald soort klanten moeten zijn. Ik wil mijn boodschappen ontvangen op het moment dat ik thuis ben en die keuzemogelijkheid biedt Picnic niet. Dat doen ze bewust, want ze willen Ploos van Amstel in de binnenstad van Amsterdam niet als klant, wel het gezin in de Biblebelt. Daarnaast hanteren ze een minimum orderwaarde, zodat klanten vaak kunnen bestellen. Gratis is de essentie van Picnic, al is dat eigenlijk flauwekul, want ze verwerken het natuurlijk in de productprijs. Picnic-klanten bestellen wekelijks waardoor je routine krijgt, een voorspelbare vraag en een voorspelbaar netwerk. Eigenlijk net zoals een winkel heeft. Ook het beperkte assortiment zorgt voor controle, al maakt het gemis van bio-producten ze ook kwetsbaar. Picnic richt zich dus op grote gezinnen, die een beperkte keuze geen probleem vinden en geen hoge eisen hebben wat betreft de levertijd. Hun bestelbussen zijn echter relatief duur, maar daar hebben ze ook een oplossing voor. Kost een chauffeur normaal gesproken tussen de €30 en €35 euro per uur, zij zetten een 18-jarige voor €15 achter het stuur. Het is dus geweldig doordacht, maar alleen voor een bepaald deel van de markt. Met 20 tot 25 procent van die markt zijn ze dus klaar. Kies een niche markt en dan kun je excelleren. Van die regel is Picnic het perfecte voorbeeld.’

Hoe disruptief is Picnic?

‘Stel je bent Albert Heijn of Jumbo en je ziet dat een nieuwe partij na vijf jaar tijd misschien wel een kwart van de online markt in handen heeft. Een kwart, dat is wat Aldi en Lidl met hun winkels niet voor elkaar hebben gekregen. En je weet wat die formules voor een impact hebben gehad. Alleen Aldi en Lidl kunnen alleen groeien door winkels. Het is echter heel moeilijk om een winkel te openen, terwijl Picnic morgen overal kan gaan rijden. Ik weet zeker dat Kolk zijn mensen permanent laat kijken wat Picnic doet. Wat Albert Heijn met AH.nl doet is overigens heel erg knap. Ze halen winstgevende omzet weg uit winkels én hebben ook de ballast van winkels. Ze winnen echter aan kracht door in de zakelijke markt toe te treden.’

Wat moet je doen als ondernemer met Picnic in je marktgebied?

‘Goede vraag. Je ziet dat de  AH- en Jumbo-klanten overstappen, niet de klant van Lidl. Je moet dus zelf iets met gemak gaan doen. Wellicht een uitgekleed assortiment online aanbieden. Die klant bewijst immers dat ze geen behoefte hebben aan 18.000 producten. En ik zou eerst eens gaan meten wát ik precies verlies. Waar Picnic rijd, kan binnen een jaar twintig procent van je omzet weg zijn. Je moet dus goede chauffeurs en de juiste stadsvoertuigen hebben. Daar zit ook een manco van Picnic. Die wagentjes rijden tergend langzaam. Ik weet dat menigeen in Amersfoort daar niet over te spreken is. Alleen compenseren ze dat weer door een ongekende service, vriendelijkheid aan de deur. Een Picnic-chauffeur weet dat hij op bepaalde adressen rekening moet houden met bijvoorbeeld slapende kinderen.’

Wat vind je van de combinatie PostNL met supermarkten?

‘De thuisbezorger moet een verlengstuk zijn van je winkel en dat is PostNL niet. Je model uit handen geven is een race to the bottom. Het onderscheid is weg. Je hebt niet gevoel dat je bij Albert Heijn koopt. En het is een heel ander concept. PostNL maakt gebruik van zzp’ers, bij Picnic zijn mensen gecommit aan het merk, dragen een tenue van Picnic. Het besef bij die mensen is anders wanneer ze bij iemand thuiskomen. Zij gaan niet voor de 80 cent per pakje. Als PostNL hiermee verder wil, moeten ze een eigen bezorgformule voor food opzetten, met een eigen identiteit. Shobr zie ik ook niet slagen. Daar zit geen gevoel in, gaat alleen om de prijs. Aan Albert Heijn weet ik wat ik heb. Ik laat al vijftien jaar lang in feite een wildvreemde toe in mijn huis. Ik weet namelijk dat ik Albert Heijn kan aanspreken op gedrag en fouten, PostNL verwijst je naar een website. Ze zijn slechts een tussenpartij.’

Wordt online voor de supermarkten ooit rendabel?

‘Picnic heeft alles in zich om te slagen, omdat ze zich bewust op een bepaald segment richten. Iedereen moet op zijn hoede zijn voor Picnic. Dat concept valt ook niet meer te kopiëren, ik zie geen lokale Picnics ontstaan. Ze hebben al negen procent van de online markt en dat is knap. Het zal me niet verbazen als ze op den duur, zonder Boni, rechtstreeks de producten halen bij de leveranciers. Verder zou je winst kunnen maken als je je exclusief richt op dure merken met hoge marges. Albert Heijn heeft dat eigenlijk al ondervonden. Gall& Gall is een tijdje uit het assortiment van AH.nl geweest en dat was een desastreuze beslissing. Nu hebben ze weer vollere mandjes en is er de samenwerking met Bidfood voor de zakelijke markt. Meer boodschappen dus, terwijl de bezorgkosten niet toenemen. De enige valkuil die ik voor AH.nl zie is als de rest massaal overstapt op gratis bezorging.’

Geloof je in op afstand bestuurbare trucks en drones?

‘Dat eerste wel, alleen niet in de grote binnensteden. Hufterigheid is nu eenmaal niet te automatiseren. Die truck staat steeds stil als iemand zijn fiets er voor gooit. Je moet het opportunisme van een echte chauffeur hebben om voorrang te pakken. Drones zijn volledig kansloos, veel te duur. Het zou kunnen op het platteland, maar Nederland heeft nauwelijks platteland. En die drones die je op filmpjes van Amazon ziet kunnen nauwelijks tien minuten vliegen.’

Je zegt Amazon, wat wordt hun rol?

‘Het voorraadbeheer kun je wel aan ze overlaten, ze kunnen efficiënt handelen en zijn kampioen in robotisering. Amazon kijkt met een Uber-achtige manier naar de markt. Ze zijn hier nog niet, maar het gaat wel gebeuren. Je moet echter wel beseffen dat ook een Amazon nog geen cent heeft verdiend, alleen hebben ze hele diepe zakken. En besef ook, al klinkt dat vreemd uit mijn mond, veel mensen vinden winkelen nog steeds leuk. 85 tot 90 procent van de consumenten wil nog gewoon naar de winkel. Wat je mogelijk ter aanvulling gaat zien, is dat lokale winkels lokale bezorgnetwerken gaan opzetten, op een Foodora-achtige manier.’

Reageer op dit artikel