artikel

Interview: Jaap Bloot over vertrouwen en durf in inkoop

Interview

Interview: Jaap Bloot over vertrouwen en durf in inkoop

Bij Superunie is hij net klaar. Hij zette er de categorie tapas goed op poten. ‘Ik vertrok er begin november, toen de paaseitjes binnenkwamen’. Al meer dan 25 jaar is Jaap Bloot inkoper, vooral van vers. Inkopen is niet streven naar de laagste prijs. ‘Bellen en excellen’, noemt Bloot dat. Hij breekt juist een lans voor meer innovatie, meer durf en meer vertrouwen.

Ruiken, voelen proeven. Misschien af en toe een beetje vrijen met elkaar. Dat is de goede relatie tussen een retailer en een leverancier, volgens Jaap Bloot.

Bloot zit meer dan 25 jaar in het inkoopvak. De laatste jaren werkt hij als interimmer. Foodmagazine spreekt hem tussen twee klussen in. Hij heeft net een traject afgesloten bij Superunie. Hij verwacht begin januari weer aan de slag te gaan. Al die jaren heeft hem wat geleerd over het bouwen van supermarktcategorieën. ‘Kies ergens voor, geloof er in en ga er dan vol voor. Innovaties, durf het gewoon te doen. Weet van tevoren dat acht van de tien mislukken. Nou en? Wat geeft dat? Je laat wel je gezicht zien in de markt. Niet je persoonlijke gezicht, maar je gezicht als organisatie, of dat nou als supermarkt is of als toeleverancier. En de consument verwacht dat ook. En als het niks is, pak dan door naar het volgende.’

Zal de inkoper of unit manager je dan niet afstraffen?

‘Nee, hij zal eerder stimuleren dat je op je bek durft te gaan. Ik snap het wel. Jongere generaties accountmanagers zijn opgegroeid in Excel, in een tijdperk waarin technologie en data een grote rol spelen. Maar echt, ik kan nu ook mijn computer openzetten en alles in de hele winkel kapotrekenen. Maar daar gaat het uiteindelijk niet om, het gaat er juist om nieuwe dingen te proberen. Dan kost dat toch gewoon geld. Nou en? Soms moet de marge maar even op het tweede plan. Doe dan de bananen maar tien cent omhoog om het rendement te compenseren voor je formule.’

Bouwen aan categorie en de formule

Jaap Bloot houdt een hartstochtelijk pleidooi voor meer lef en onderscheidend vermogen. Hij wil als inkoper bouwen aan de categorie én de formule. Zoekt daarvoor ook samenwerking. Zijn inkoopcarrière begon ooit in de jaren negentig bij Konmar. Hij werd category manager kw en non-food voor de convenienceformule Via, een formule die ver zijn tijd vooruit was. ‘Het was een formule onder de vlag van het assortiment van Konmar.’ Later werkte hij voor de Laurus-formules Edah, Konmar en Super de Boer. Het ging om zo’n 800 winkels waarvoor Bloot kaas en kant-en-klare maaltijden inkocht. ‘Dat was 30 procent marktaandeel, dat was toen echt wel wat.’

Volumes stapelen

Daarna werkt hij voor AMS, de Europese inkoopclub van onder andere Ica, Dansk, Superquinn, Migros, Morrisons, Albert Heijn en Delhaize. Vanuit een kantoor op Schiphol moest hij volumes stapelen. Hij tekende voor geelvetten, kaas en convenience. Bloot heeft het over miljoenencontracten voor bijvoorbeeld bolletjes mozzarella. ‘Dat was dus echt bellen en excellen. Je bouwt niks op, houdt de grondstofprijzen in de gaten, stopt ze in je spreadsheet en heronderhandelt.’

Op papier heb je enorme inkoopkracht.

‘Er waren niet heel veel producten die ervoor in aanmerking komen om te stapelen. Een pakje smeerboter, zoals iedereen hier in de koelkast heeft liggen, is in essentie zo’n Nederlands product. Het lijkt ook een simpel product waarvoor je volumes kunt stapelen. Maar de specificaties voor Denemarken zijn zo anders. Terwijl je denkt dat het om de hoek ligt. Wat bijvoorbeeld wel goed lukte zijn die bolletjes mozzarella. Daar ging het om enorme contracten van tientallen miljoenen. Dat is dan zo’n product dat over de hele wereld hetzelfde is.’

Ook Euroshopper kwam van AMS.

‘Daar heb ik ook voor ingekocht. AMS was eigenaar van het merk Euroshopper. AMS ging voor private label en onderkant markt voor de aangesloten leden. Overigens was er binnen AMS een groot verschil tussen de leden. Dat gaat van stugge Finnen tot Britten van Morrisons die zeggen ‘Ik doe toch lekker wat ik zelf wil. Als ik een krentje uit de pap kan halen dan doe ik mee’.’

Hoe kijkt u naar Aldi en Lidl als inkooppartijen?

‘De kracht van de discounters ligt in de enorme volumes die er daar doorheen gaan. De volumes die zij afspreken worden ook nog eens allemaal nagekomen. Dat is voor een leverancier erg prettig. Het smalle assortiment van die partijen maakt dan ook nog eens dat ze snel kunnen schakelen. De inkopers van Aldi en Lidl moeten van elk product letterlijk alles weten. Dat vind ik als inkoper wel erg ver gaan. Dat gaat van verpakking tot het invulllen van de jaarkalender. Ze houden proefsessies die bijna dagelijks plaatsvinden. Recepturen die verder worden verfijnd. Ik denk niet dat het heel prettig daar te werken. Het is de cultuur, de sfeer, de mentaliteit. Het is geen mensenorganisatie. Dat neemt niet weg dat ik enorm veel respect voor ze heb.’

Waar zit dat respect in?

‘Heel veel Nederlandse inkopers werken uiteraard – en dat moet ook – volgens een heel simpele formule: het rendement is marge keer omloopsnelheid. Lidl maakt ook kleine producten groot. Ze stappen in groepen met geen of nauwelijks omloopsnelheid. Neem koolhydraatvervangers, zoals bloemkoolrijst. Ze durven dat neer te zetten tegen een heel acceptabele prijs. Ze pompen dan door totdat het een succes is.
Ineens wordt de rest van retail-Nederland dan ook wakker.’

Na AMS kwam Bloot te werken voor Deen, Jan Linders en Vomar. Hij was betrokken bij de versinvulling van ‘de smaak van het zuiden’, de positionering waar Linders succesvol voor koos en kiest. Bij Vomar ging de deur op slot, de kluis open en mocht hij de plannen van Vomar Rood inkijken en vormgeven. Ver voor de troepen uit. Zijn meest recente klus was voor Superunie, waar hij het tapasassortiment op poten zette voor alle leden. ‘Iedereen had zijn eigen invullling.’ Hij ging er begin november weg, toen de ‘paaseitjes binnenkwamen.’

De roep om meer lef klinkt niet vreemd. AH lijkt te schreeuwen om innovaties en organiseert de podiumdagen.

‘Bij AH is dat inderdaad meer zichtbaar. Maar ik weet dat innovatie bij andere organisaties ook erg belangrijk is, maar minder zichtbaar. Het zit in de fase van ruiken, voelen, proeven en af en toe een beetje vrijen met elkaar om te komen tot een nieuw product. Wat mij betreft is de kracht van inkoop het doorontwikkelen mét de leverancier. En dan niet één product maar denken in concepten. Denken in mogelijkheden.’

Hoe rijmt u dat met het fenomeen jaargesprekken, de jaarlijkse gang naar Canossa richting inkoop?

‘Hoe zal ik dat zeggen? Jaargesprekken zijn eigenlijk bedoeld om de plannen van de ene en van de andere leverancier aan te horen. Maar… ik ga als retailer tegen mijn leverancier niet zeggen dat ik in mei ga beginnen met een nieuwe range van 25 maaltijden. Ik kijk wel uit, want de leverancier die tegenover mij zit, zit volgende week bij een andere. De leverancier op zijn beurt vertelt zijn verhaal: ‘Ik heb dan zendtijd ingekocht en dan moet je je distributie op orde hebben.’ Dat is zijn boodchap. Laat ik het anders formuleren: het inlevend vermogen van een leverancier richting retailer kan nog wel eens aan de lage kant zijn.’

Leg dat eens uit?

‘Ik heb wel eens een nieuwe accountmanager aan tafel gehad die nog geen winkel van ons had bekeken. Die had nog niet gezien wat het umfeld is. Die wist niet hoeveel winkels de formule telt. Wist niet wat de propositie van de formule is. Het lijkt allemaal zo vanzelfsprekend, maar dit maak je gewoon nog mee. Ik vind dat echt ongelooflijk. Je hoeft niet alles te weten, maar heb als accountmanager je basis op orde.’

Spreekt u hier van uitzonderingen?

‘Het komt te vaak voor om het een uitzondering te noemen. Je kunt niet bij Vomar binnenlopen met een voorstel van ‘drie halen, twee betalen’. De formule doet echt alleen ‘van/voor’. Ga dan niet met de verkeerde promo-propositie naar binnen.Ik zeg er overigens ook gelijk bij: andersom speelt het ook. Een retailer heeft soms ook geen idee welke leverancier tegenover hem zit en wat die leverancier echt kan. Hij onderschat wat die kan. Daarom pleit ik ervoor om echt interesse te hebben in elkaar.’

Noem dan eens een goed huwelijk tussen retailer en leverancier.

‘Bouter kaas en Albert Heijn is een goed voorbeeld. Dat is nu overigens A-ware. Zij zijn conceptueel in staat om succesvolle producties en innovaties weg te zetten. Zijerveld en Jumbo is ook een heel intensieve en langdurige samenwerking. Superunie zoekt ook steeds vaker een langdurige samenwerking. Het vergaand doorgevoerde partnermodel maakt je aan de ene kant kwetsbaar als leverancier. Als AH afscheid neemt, heeft Bouter een probleem. Samenwerken is dus vertrouwen. Aan de andere kant kun je dan ook echt bouwen. De leverancier kan brengen wat jij nodig hebt. Hij gaat mee in de ontwikkelingen in de markt. Dan hoef je niet steeds te schuiven voor 20 cent inkoopmarge elders. Er staan terecht wel eisen tegenover van onberispelijke kwaliteit, logistiek zonder fouten. Een prijs die altijd klopt.’

Is dat het ideale model?

‘Ik weet niet of er één ideaal model is. Een keuze maken beperkt, maar biedt schaalvoorbeelden. Het is afhankelijk van de productgroep. Wil je echt zaken in beweging zetten dan…ik vind het lastig een goed antwoord te geven. Het liefst het AH-partnermodel, met daarbij wel de kanttekening dat dat niet voor alle productgroepen kan. Voor bepaalde productgroepen is het beter te kiezen uit een beperkte scope van vaste aanbieders: het houd-elkaar-scherpmodel.’

Ooit wel eens blij verrast geraakt door een leverancier?

‘Je kunt niet altijd alles weten van je toeleveranciers. Bij Jan Linders heb ik het meegemaakt. Een open en eerlijke aanpak waarbij de leverancier in een informele sessie met koffie en vlaai laat zien wat hij kan en waar hij mee bezig is.’

Wat zoek je dan als inkoper of category manager?

‘Ik geloof heilig in succes als een retailer met een leverancier een heel toegankelijk sociaal product bijzonder weet te maken. Neem bijvoorbeeld een hamburger. Die kun je met twee of vier in een schaaltje doen. Maar als je ze ‘opsekst’ – laat ik het woord maar noemen – met een kruiding of er op een heel simpele manier een Duitse of Italiaanse hamburger van maakt, dan levert het je heel veel op en het kost bijna niks extra. Pak een product dat iedereen kent en maak dat bijzonder. Ik heb veel respect voor Van Delft. Nul komma nul sexy. Maken al jarenlang kruidnootjes. Sinds vorig jaar trekken ze met pop-upstores in leegstaande winkelpanden met kruidnootjes limoncello, kruidnootjes pindakaas, kruidnootjes met appeltaartsmaak. Voor €3,50 in een klein zakje! Bij drie zakjes krijg je de vierde gratis. Dan heb je dus €10,50 afgerekend. Ik vind dat fantastisch.’

Dat klinkt heel simpel.

‘Is het niet altijd. Ik snap de kritiek op de kerst-Allerhande. Die wordt gemaakt door foodprofessionals en die zijn soms verder dan je klant. In mijn tijd bij Deen in 2006/2007 kon je er nog geen potje pesto verkopen. Wat moesten de klanten met dat groene spul? Dat is 10 jaar geleden. Maar couscous, bulgur, kefirproducten… Jongens, succes ermee. Doe dat in Amsterdam. Buiten Amsterdam gaan ze dat toch niet eten. Ik snap overigens heel goed waar het vandaan komt. En als je een trend in beweging wilt zetten, moet je dit soort initiatieven wel opstarten. Maar doe het niet in je kerstmagazine.’

Met al die vers- en convenience-ervaring: gelooft u in warme maaltijden op de winkelvloer?

‘Het raakt aan executie in de winkel. Je ziet bij Emté dat ze voortvarend begonnen, maar dan ineens word er op derving gestuurd. Dan zie je als klant ineens enorme rvs-bakken met in een hoekje nog wat stamppot, met de gedachte ‘misschien koopt iemand dat wel’. Nee. Durf dan die hele bak vol te plempen.’

Zou Jaap Bloot met al die ervaring eigenlijk ook een goede verkoper zijn?

‘Nee nooit. Helemaal niet! Ik heb er een verschrikkelijke hekel aan. Het verkopen van mezelf. Het verkopen van een product. Het moeten lopen leuren. Ik vind het verschrikkelijk. (Lachend) Een mooi eerlijk en duidelijk antwoord toch?’

Ik heb meelij met de mensen die bij u binnenkomen.

‘In al die tijd dat ik inkoop, heb ik maar twee keer iemand binnen 10 minuten naar buiten gestuurd. De eerste keer kreeg ik een accountmanager tegenover mij die compleet niet wist waar zij het over had. Het gewoon echt compleet niet wist! Let wel, ik verbeeld echt helemaal niks als het over mij en mijn positie gaat. Maar er is een ondergrens. De tweede keer was een leverancier die zich via een consultant naar binnenwerkte, terwijl hij wist dat ik aan een zwaar contract vastzat met een andere leverancier. Ik moest bij die ander concentreren. Dan kun je niet binnenkomen, je laptop opentrekken en jouw product op ons schap laten zien. Dan is het ‘Tot ziens. ik kan gewoon niet met je praten’.’

Twee keer in ruim 25 jaar. Dat klinkt toch wel als respectvol met de leverancier omgaan.

‘Dat is het altijd. Ik ga nooit op een stoel zitten die hoger staat dan die van de partij aan de andere kant van de tafel.’ 

Reageer op dit artikel